Пути увеличения стоимости компании оценка эффективности. Глава III

Увеличение стоимости своей компании – это вполне естественное стремление каждого предпринимателя, который планирует в будущем . Но эта задача непроста, она требует выработки определенной стратегии. Ведь на стоимость компании влияют множество факторов. В нашей статье мы постараемся в полной мере раскрыть данную тему и ответить на вопрос, как увеличить стоимость компании.

Как это работает

Подготовка к продаже – это не единственный мотив увеличения . По этому показателю акционеры могут оценить эффективность работы руководителя.

Применяются разнообразные методы, направленные на повышение цены фирмы:

  • Эффективное управление фирмой.
  • Привлечение средств в заем.
  • Приобретение на производимые продукты.
  • Ведение экспортных операций.
  • Устранение юридических споров.
  • Выбор устойчивых сфер деятельности.
  • Устранение задолженностей.
  • Подбор квалифицированных сотрудников.

Эти способы повышения можно комбинировать или использовать по одному, в зависимости от ситуации и возможностей. Рассмотрим далее каждый из них в отдельности.

Способы

Менеджмент качества стандарта ISO 9000

Доказано, что использование менеджмента качества стандарта ISO 9000 повышает уровень управления предприятием. И от этого рыночная стоимость фирмы может прибавить до 10 процентов.

Сейчас рыночная цена компании складывается из двух показателей: активов (стоимость акций) и системного эффекта. Если с активами все понятно, ведь они имеют когерентную форму и их возможно отобразить в документах, то с системным эффектом посложнее. Дело в том, что такие вещи, как имидж, репутация, доверие клиентов, географическое местонахождение, нельзя оценить. Но, тем не менее, они влияют на цену фирмы.

Если использовать в работе предприятия систему ISO 9000, это положительным образом скажется как на имидже, так и на репутации. Данный сертификат нужно получить, но этого мало. Главное, чтобы компания работала, придерживаясь этого стандарта качества.

Если использовать в работе предприятия систему ISO 9000, это положительным образом скажется как на имидже, так и на репутации.

Займы

На первый взгляд кажется, что займы не только не красят фирму, но и понижают ее рыночную стоимость. В действительности этот инструмент успешно функционирует во всех крупнейших корпорациях мира. Если использовать его с умом, он сыграет хорошую службу. К тому же доверие банков означает наличие у организации статуса надежного партнера.

Важно подобрать оптимальное соотношение собственного капитала и заемных финансовых средств. Заказчика не смутит долг у фирмы, если прибыль позволяет с ним вовремя расплачиваться.

Если у компании нет внешних долговых обязательств и она существует только за свои собственные средства, это, напротив, повод насторожиться. Ведь полноценное развитие и рост только за счет собственных средств невозможны. Если удачно использовать займы, то вероятно повышение рыночной стоимости на 10-15 процентов.

Выбор устойчивых сфер деятельности

От правильно выбранной сферы деятельности зависит не только успех бизнеса, но и его стоимость. Ценятся сферы, отличающиеся наибольшей стабильностью и положительным прогнозом на будущее. Если выбирать области, которые отходят во вчерашний день, это может обесценить даже успешную компанию. Ведь с каждым годом ее цена будет только падать.

Квалифицированные работники

Основа любой фирмы – это ее сотрудники. Собрать хороший коллектив – крайне непростая задача. Если в компании работает высококвалифицированный и слаженный коллектив, это одно из условий для процветания и наращивания оборотов.

Экспортные операции

Компания, которая работает с зарубежными партнерами, всегда выглядит солидно и привлекательно в глазах потенциального покупателя. Если организация вышла на зарубежные рынки, значит, у нее отличный потенциал, и она быстро развивается в своем направлении.

Устранение юридических споров

Любые нерешенные судебные споры портят репутацию компании. На них потенциальный покупатель обращает особое внимание, ведь они могут перейти по наследству и ему. От этого цена фирмы может немного упасть. Иногда дешевле заплатить компетентным юристам и оперативно уладить все судебные вопросы, чем терять в цене при продаже. Это же в полной мере относится и к устранению задолженностей перед партнерами.

Когда принято решение о продаже

Когда принимается решение о продаже фирмы, следует осуществить ряд мер, которые позволят продать компанию выгоднее. Есть 2 этапа: предпродажная подготовка и презентация. Порядок подготовки таков:

  • Проводится экспертная оценка активов, которая выявляет их точную стоимость.
  • Если есть задолженности, они погашаются.
  • Если есть юридические споры, они улаживаются.
  • Проводится финансовый и бухгалтерский аудит, который приводит документацию в порядок.
  • на 2-3 года, чтобы продемонстрировать новому владельцу перспективы.

В заключение

Чтобы повысить стоимость компании, предпринимателю придется постараться и продумать стратегии. Но цель тут оправдывает средства. Опытные оценщики говорят, что цена зависит не только от показателей текущей деятельности (хотя это тоже важно). Большую роль играет и потенциал фирмы: может ли фирма увеличить со временем объемы продаж, запустить новые производства, расшириться. Именно эти факторы, в конечном счете, оказывают влияние на конечную стоимость компании, уменьшив ее или, напротив, увеличив.

Управление компанией, ориентированное на повышение ее стоимости, предполага­ет выделение факторов стоимости и соответствующее воздействие на них. Но кро­ме факторов или драйверов стоимости на ее повышение могут работать различные корпоративные события, например подготовка первичного публичного размещения ценных бумаг компании или различные интеграционные мероприятия. Рассмотрим механизмы воздействия на стоимость компании этих корпоративных событий.

Проведение первичного публичного размещения акций (Initial Public Offering, IPO) не является обязательным моментом в жизни каждой компании. Актуаль­ность проведения первичного публичного предложения определяется менеджмен­том каждой отдельной компании с учетом стратегии ее развития. В свете теории жизненного цикла каждое предприятие проходит несколько стадий: рождение, рост, зрелость и банкротство. На любой стадии жизненного цикла компания долж­но обладать финансовой гибкостью, т. е. способностью привлекать денежные средства из различных источников, регулировать уровень платежеспособности и направления деятельности в соответствии с изменившимися условиями. Именно на стадии зрелости компании больше всего нуждаются в IPO для их дальнейшего роста и развития.

Выход на публичный рынок связан с издержками по организации IPO и оплате услуг финансовых консультантов, андеррайтеров, юристов и т. д., а также с из­держками по раскрытию информации. Поэтому в компании предпочитают при­нимать решение об IPO в тот момент, когда потенциальные выгоды (такие, как повышение стоимости компании, ликвидности акций, увеличение субъективной оценки акций) превышают эти издержки, что обычно происходит на достаточно зрелом этапе их функционирования (жизненного цикла).

Сторонники теорий «жизненного цикла» выделяют дополнительно к назван­ным также иные важные побудительные причины решения о преобразовании компании в публичную:

Потенциальному инвестору значительно легче выделить перспективную, на его взгляд, компанию, если она является публичной;

Акции публичной компании продаются по более высокой цене, чем цена, предлагаемая в ходе прямой продажи;

Высокая цена на акции компаний на фондовом рынке может привести к росту конкурентоспособности продукции этой компании. Пребывание в статусе пуб­личной уже само по себе может создавать для нее дополнительную добавлен­ную стоимость. Кроме того, это также повышает уровень доверия к компании со стороны других инвесторов, клиентов, кредиторов и поставщиков.

В дальнейшем это позволит обратиться не только к долговому, но и долевому финансированию на гораздо более выгодных условиях. В целом реализация дан­ной долгосрочной стратегии развития позволяет последовательно и максимально увеличить стоимость бизнеса.

В условиях активного развития экономики России все действия компаний на­целены на расширение своей сферы деятельности. Внешнее развитие предприятия основано на купле-продаже активов, подразделений, слияниях и поглощениях, а так­же видов деятельности по сохранению корпоративного контроля.

В общем виде направления реструктуризации бизнеса можно представить сле­дующей схемой (см. рис. 24.4).


При стратегическом направлении целью расширения является увеличение сто­имости акционерного капитала в результате следующих действий:

Приобретение действующих предприятий (создание новой компании более длительное и трудоемкое занятие, нежели приобретение контроля над уже действующей);

Получение управленческих, производственных и технологических выгод в случае объединения различных компаний («эффект дополнения», в случае, если система восполняет недостающие элементы);

Возможность диверсифицировать и снизить совокупный риск при объедине­нии компаний различного профиля деятельности;

Реализация конкурентных преимуществ в результате упрочнения позиции объединенной компании на рынке;

Получение синергетического эффекта, который возникает в том случае, если свойства системы в целом превосходят простую сумму свойств отдельных ее элементов.

Существуют определенные различия в толковании понятия «слияние компаний» в зарубежной теории и практике и в российском законодательстве. В соответствии с российским законодательством под слиянием понимается реорганизация юриди­ческих лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. Например, если компания А объединяется с компаниями В и С, то в результате на рынке может появиться новая компания Б (Б = А + В + С), а все остальные ликвидируются.

В соответствии с общепринятыми за рубежом подходами под слиянием под­разумевается любое объединение хозяйствующих субъектов, в результате кото­рого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее суще­ствовавших структур. В зарубежной практике под слиянием может пониматься и объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование. В российском законодательстве этот случай попадает под термин «присоедине­ние», подразумевающий, что происходит прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей обществу, к которому они присоединяются (А = А + В + С).

Все сделки слияния и присоединения заключаются в соответствии с федераль­ным законодательством, действующим в корпоративной сфере, на рынке ценных бумаг и в антимонопольном регулировании. Компании должны удовлетворять следующим условиям:

В обмене с обеих сторон участвуют только обыкновенные акции;

Запрещены условные платежи;

Компания, участвующая в сделке, должна иметь опыт работы как самостоя­тельная организация не менее двух лет;

Поглощаемая компания не должна избавляться от значительной доли акти­вов в течение двух лет;

Для принятия финансовых решений требуется согласие не менее 2/3 акцио­неров.

В современном корпоративном менеджменте можно выделить множество разно­образных типов слияния и поглощения компаний. В качестве наиболее важных при­знаков классификации этих процессов можно назвать: характер интеграции компа­ний; национальную принадлежность объединяемых компаний; отношение компаний к слияниям; способ объединения потенциала; условия слияния; механизм слияния.

Российская практика перераспределения собственности у многих создала ощуще­ние, что поглощения - относительно простой, дешевый и чуть ли не единственный способ значительно увеличить стоимость бизнеса. Однако опыт развитых экономик свидетельствует, что это далеко не так. Компании, как правило, приобретаются с большой премией к их рыночной цене (за добровольный отказ от контроля соб­ственники обычно требуют 30-40% надбавки к рыночной цене акций, а при по­пытке скупить значительный пакет акций на открытом рынке их курс немедленно вырастает). В такой ситуации акционеры поглощающей компании могут считать сделку успешной, только если в ее результате создается дополнительная стоимость, позволяющая покрыть премию, т. е. повышается суммарная прибыльность активов и соответственно их акционерная стоимость.

Синергетический эффект может проявляться в двух направлениях: прямая и косвенная выгода.

Прямая выгода - это ощутимое увеличение денежных потоков. Конкретную величину прироста денежных потоков можно вычислить в процессе планиро­вания приобретения или слияния компаний. Анализ прямой выгоды включает в себя следующие этапы:

Оценка стоимости реорганизации до реорганизации на основе прогнозируе­мых денежных потоков;

Оценка стоимости объединенной компании на основе денежных потоков по­сле реорганизации;

Расчет добавленной стоимости на основе модели дисконтированных денеж­ных потоков, формирующейся за счет управленческой, операционной и фи­нансовой синергии.

Операционный синергетический эффект - экономия на операционных расхо­дах за счет объединения служб маркетинга, учета, сбыта. Кроме того, объединение может привести к упрочнению позиции компании на рынке, получению техноло­гического ноу-хау, торговой марки, что способствует не только снижению затрат, но и дифференциации выпускаемой продукции. Помимо экономии на затратах, дифференциации выпускаемой продукции достигается экономия за счет масшта­ба (возможность выполнять больший объем работы на тех же производственных мощностях, что в итоге снижает средние издержки на единицу выпускаемой про­дукции).

Управленческая синергия - экономия за счет создания новой системы управ­ления. Объединение предприятий может осуществляться путем горизонтальной и вертикальной интеграций, а также посредством создания конгломерата. Целью объединения является более эффективная система управления.

Финансовая синергия - экономия за счет изменения и дифференциации ис­точников финансирования. Традиционно факт объединения компаний вызыва­ет информационный эффект, после чего стоимость ценных бумаг компании, и в частности акций, возрастает даже в том случае, если реальных экономических преобразований не осуществлялось. Таким образом, слияние (присоединение) форсирует рост инвестиционной привлекательности компании со стороны по­тенциальных инвесторов, что способствует притоку инвестиций, появлению до­полнительных источников финансирования, повышению надежности компании в глазах кредиторов. В целом данный вид синергии способствует снижению риска инвестирования в компанию, чем обеспечивает появление более дешевых источ­ников финансирования. Помимо этого, реорганизация дает некоторые налоговые преимущества (финансовая отчетность головной организации составлена исклю­чительно для целей налогообложения).

Косвенная выгода заключается в том, что акции объединенной компании могут стать более привлекательными для инвестора, а потому их рыночная стоимость, отражающая увеличение денежных потоков, возрастет. Аналитики фондового рынка и инвесторы обычно ожидают, что слияния, которые дают синергетиче- ский эффект, не только сделают компанию более прибыльной, но и, возможно, ускорят ее рост, усилят ее позиции на рынке или уменьшат колебания прибыли - ведь цикличность деятельности одного предприятия компенсируется циклично­стью другого.

Экономические выгоды предполагаемого слияния возникнут только при усло­вии, что рыночная стоимость компании, созданной в результате слияния, выше, чем сумма стоимостей образующих ее фирм до их объединения.

Допустим, что образовавшаяся после поглощения компания имеет рыночную стоимость РУ АБ, а стоимости компаний А и Б до их объединения равны РУ А и РУ Б, соответственно, тогда выгоду от слияния W AБ получим из выражения:

^ = РУ АБ - (РУ А + РУ Б).

Слияние экономически оправдано, если эта разность положительна.

Информационный эффект от слияния в сочетании с прямым видом синергии повышает рыночную стоимость акций или изменяет мультипликатор Р/Е. Чем больше значение мультипликатора Р/Е поглощающей компании, по сравнению с аналогичным показателем поглощаемой, и различие в объемах получаемой при­были, тем значительнее увеличение мультипликатора Р/Е поглощающей компа­нии в результате слияния.

Сегодня, во время выхода компаний на международный фондовый рынок, привлечения крупных иностранных инвестиций, слияний и поглощений проблема управления стоимостью компании ставится на первый план. Ряд компаний приобретается для дальнейшей перепродажи, и акционер ставит менеджменту главную задачу: повышение стоимости компании. Владелец рассматривает покупку компании как среднесрочные или долгосрочные инвестиции.

Оценка работы компании как инвестиционного проекта в настоящее время недостаточно распространена среди финансовых директоров и высшего руководства, но тенденция изменения подхода к управлению стоимостью на лицо. В самом деле, рынок стремительно меняется, и бизнес, который держится в одних руках долгое время, можно пересчитать по пальцам. Компании ищут крупных инвесторов, объединяются, меняют своих владельцев. И даже если на сегодняшний день у владельца нет цели перепродажи бизнеса, такое предложение может быть рассмотрено в любой момент.

В данной статье рассмотрена модель управления, основной задачей которой является повышение стоимости компании с целью дальнейшей её перепродажи. Данная модель может быть эффективно применена на предприятиях, рассчитывающих на крупные инвестиции, а также планирующих размещение или разместивших свои ценные бумаги на фондовом рынке.

Существует множество методик расчета стоимости копании или управления стоимостью - все они объединены в подход VBM – менеджмента (Value Based Management). Известно, что стоимость реализации компании может и, как правило, сильно отличается от балансовой стоимости предприятия (особенно рассчитанной по правилам российского бухгалтерского учета). Учет стоимости по стандартам МСФО несколько выравнивает эту картину.

На что покупатель или крупный инвестор в первую очередь обращает внимание при приобретении компании? Конечно, на финансовые показатели деятельности предприятия, на ситуацию на рынке, инвестору должно быть выгодно, вложить деньги именно в Ваш бизнес, а не в другой, прибыльность инвестиций в предприятие должна быть больше прибыльности инвестиций в другой бизнес рынка. Большое влияние на стоимость реализации предприятия имеют нематериальные активы компании: знания и опыт персонала, владение торговыми марками, географическое расположение, налаженные отношения с поставщиками и покупателями, технологические ноу-хау.

Т.е. стоимость реализации складывается из балансовой стоимости и гудвилла. Наша задача - построить систему повышения балансовой стоимости и стоимости гудвилла. Невозможно управлять процессами, которые нельзя измерить. Предлагаемая модель управления построена на основе финансовых и нефинансовых показателей.

Учет только финансовых показателей недостаточен для эффективного управления по нескольким причинам:

  • не учитываются нематериальные активы предприятия, которые служат реальными источниками прибыли.
  • управление только финансовыми показателями ограничивает объективность принятия решений. Крупные инвестиции увеличивают затраты и уменьшают прибыль предприятия. Если при управлении компанией главный приоритет -повышение прибыли компании, и руководство сверяется только с этим показателем, многие важные инвестиционные проекты могут быть отвергнуты (особенно инвестиции в нематериальные активы).

За основу финансовых показателей целесообразно принять модель расчета экономической добавленной стоимости (EVA® – Economic Value Added, зарегистрированная торговая марка). Данный показатель продемонстрирует покупателю или акционеру, достаточно ли зарабатывает компания по сравнению с альтернативными проектами. Для учета нематериальных активов и консолидации финансовых и нефинансовых показателей удобно использовать систему сбалансированных показателей (BSC Balanced Scorecard). Необходимо учитывать, что в нашем случае мы частично используем всю мощь системы сбалансированных показателей. Многие полезные и важные элементы BSC («самообучающаяся организация», мотивация персонала) не отражены в данной статье и могут быть развиты в рамках предлагаемой модели самостоятельно.

В общем, данную схему необходимо рассматривать как внедрение системы сбалансированных показателей в компании, главной целью которой ставится максимилизация экономической добавленной стоимости.

Данная модель поможет руководителю:

  • отслеживать в динамике изменение стоимости компании;
  • увидеть какие факторы влияют на изменение стоимости компании, и отследить величину их влияния;
  • построить систему принятия оперативных решений, основываясь на стратегической цели - повышение стоимости компании;
  • построить схему взаимосвязанных показателей, влияющих на достижение цели;
  • через «приборную панель руководителя» вовремя выявлять узкие места (снижение темпов изменения показателей и другие критические тенденции) и своевременно на них реагировать;
  • получить инструмент стратегического управления;
  • иметь общепринятый и понятный инвестору показатель, характеризующий эффективность работы предприятия.

В настоящее время многие иностранные инвесторы и акционеры требуют от российских компаний в своих отчетах отражать показатель EVA®. Главное достоинство управления компанией с использованием показателя EVA® - это то, что при расчете он учитывает стоимость капитала, в том числе и собственного капитала компании.

Данный показатель прост и эффективен в использовании, он может быть рассчитан как по предприятию в целом, так и по отдельным инвестиционным проектам. EVA® можно использовать и как инструмент принятия инвестиционных решений, и как универсальный показатель сравнения эффективности работы отдельных подразделений или предприятий холдинга. Хотя данный показатель при расчете использует большое количество допущений и прогнозов он позволяет учесть все факторы, влияющие на эффективность работы предприятия. Показатель EVA® разработан в 90-х годах американской компанией Stern Stewart & Co и в настоящее время широко используется среди ведущих компаний мира.

Существует несколько вариантов расчета EVA®, один из них:

EVA® = NOPAT – WACC x CE;

где NOPAT (Net Operation Profit After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов;
WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала;
CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала.

Рассмотрим подробнее факторы, влияющие на расчет:

  • NOPAT (чистая операционная прибыль после уплаты налогов) может быть рассчитана как чистая прибыль до налогообложения + проценты к уплате + проценты по лизинговым платежам + амортизация гудвилла – сумма уплаченных налогов. В дальнейшем может понадобиться детализация расчетных показателей.
  • WACC (средневзвешенная стоимость капитала) учитывает доли и рыночную стоимость капитала как собственного, так и заемного, связанные с использованием капитала риски, а также риски, присущие данному предприятию. Может быть рассчитана как стоимость собственного капитала, умноженная на долю собственного капитала, плюс стоимость заемного капитала, умноженного на долю заемного капитала.
  • Стоимость капитала можно рассчитать по формуле модели оценки риска CAPM (capital assets pricing model):

СС = Rf + B(Rm - Rf)

где Rf – безрисковая ставка доходности;
Rm – рыночный уровень доходности;
B - коэффициент, отражающий корреляцию актива и рынка (цены и индекса).

В дальнейшем возможно также детализировать расчет, разбивая доли капитала по его стоимости. В данном показателе мы видим одно из достоинств EVA®, а именно учет стоимости капитала, его доли в общем пассиве предприятия и риски. Изучив влияние рисков на итоговый показатель, необходимо разработать стратегию их снижения.

CE (сумма инвестированного капитала) - в нашем случае принимается сумма всех активов, которыми управляет предприятие.

Необходимо оценить степень (вес) влияния каждой составляющей расчета на итоговый показатель, при необходимости произвести декомпозицию показателей имеющих больший вес.

Ранжирование показателей необходимо выполнять для исключения ситуации излишней детализации легких показателей и усложнения расчета (особенно при расчете нефинансовых показателей), что повлечет за собой значительный рост трудовых затрат и в конечном счете может свести к нулю эффективность использования рассматриваемой методики. Для предприятий различных отраслей и различных бизнес-процессов будет отличаться влияние простых показателей.

Второй важной составляющей стоимости компании является гудвилл. Одно из определений гудвилла, принятое Американским обществом оценщиков (ASA), звучит как «доброе имя» фирмы, которое включает нематериальные активы компании: деловую репутацию, местонахождение, взаимоотношение с клиентами, уровень подготовки персонала и др.

Нематериальные активы условно можно разделить на три группы:

  1. Неамортизированные активы, имеющие неопределенный срок. Нематериальные активы неотделимые от предприятия: подготовленный персонал, достижения в продвижении продукции, географическое расположение, репутация.
  2. Также неамортизированные активы, имеющие неопределенный срок, но неотделимые от сотрудника предприятия: репутация и профессиональные навыки конкретного сотрудника, коммерческие способности и т.д.
  3. Амортизированные активы, имеющие определенный срок службы. Нематериальные активы, которые можно поставить на баланс предприятия: торговые марки, авторские права, патенты. Актив, который может быть оценен отдельно.

Большой вес в совокупной стоимости нематериальных активов имеет интеллектуальный капитал компании. Изучение влияния интеллектуального капитала на бизнес ведется долгое время. П. Друкер, классик современного менеджмента, утверждал, что в «обществе знания» базисным экономическим ресурсом являются знания, а не природные ресурсы или материальные активы. Так же П. Друкер писал: «Знание стало ключевым экономическим ресурсом и доминантой – и возможно даже единственным источником конкурентного преимущества». Знание, интеллектуальный капитал компании является самым мощным двигателем производства. При формировании базисной компетенции компании управление человеческим интеллектом и конвертация его в полезные товары и услуги становятся критической компетенцией.

При управлении стоимостью компании управление нематериальными активами, повышение их стоимости может существенно повлиять на итоговую сумму реализации бизнеса.

Структура интеллектуального капитала отдельных компаний, имеющих разный бизнес, может значительно отличаться. Задача менеджера состоит в выявлении и управлении данными компетенциями. Например, подготовленность и профессионализм персонала компании может быть оценен такими показателями как уровень образования по различным группам работников (ИТР, АУР, рабочие), текучесть кадров и средний стаж работы на предприятии. При высоком проценте высшего образования, низкой текучести кадров и высоком среднем стаже среди управленческого персонала можно с большой достоверностью утверждать, что персонал накопил достаточный уровень знаний и опыта, необходимый для эффективного роста компании, и это является важным капиталом, который необходимо, как минимум, сохранить и развить.

Перевод накопленных знаний в систему корпоративных знаний компании - важный шаг в повышении стоимости компании. Корпоративные знания – совокупность специальных знаний, производственного опыта и навыков, баз знаний и данных, используемых в интеллектуальном капитале фирмы для получения экономических и технологических результатов.

В рамках продолжения предыдущего примера руководству фирмы в целях повышения стоимости гудвилла целесообразно принять решение о переводе накопленного знания и опыта персонала в общекорпоративную базу знаний. Это снизит риски потери части опыта при увольнении или сокращении персонала компании. Например, в стивидорных компаниях это может быть база знаний истории погрузки и разгрузки судов, технологических операций, взаимоотношений с клиентами и др.

Интеграционной системой, объединяющей подход к управлению финансовыми и нефинансовыми показателями, является система сбалансированных показателей. Данная система была разработана учеными Д. Нортоном и Р. Капланом в 90-х годах, более половины компаний из рейтинга TOP – 100 применяет данную систему у себя в производстве. Это такие крупные корпорации как Xerox, Volvo, Electrolux и другие.

Данная система относится к области стратегического менеджмента, но в свою очередь позволяет увязать стратегию развития предприятия и оперативное управление. Этим и не только этим достигается сбалансированность системы. Система построена на балансе финансовых и нефинансовых показателей, на основе тщательно отобранных (желательно немногочисленных) факторах (показателях) достижения цели компании. Все цели компании сбалансированы по различным аспектам деятельности компании, разработчики системы предлагают четыре основных аспекта:

  • Финансовая деятельность
  • Отношения с потребителями
  • Организация производственных процессов
  • Обучение и экономический рост

Некоторые компании выделяют отдельный аспект – персонал, или включают его в обучение и экономический рост.

BSC имеет на верхнем уровне миссию, стратегию развития компании и на нижнем уровне конкретный вклад каждого работника в достижении данной миссии. Система сбалансированных показателей может быть использована и как инструмент, в рамках которого разрабатывается стратегия, и как инструмент, в рамках которого производится мотивация сотрудников или руководителей подразделений.

BSC позволяет выявить наиболее важные факторы в рамках критических аспектов деятельности. Руководитель получает удобную картину развития предприятия, исполнитель - возможность планирования своей работы через детализацию целей до уровня конкретных мероприятий. BSC позволяет выявить ответственных за достижение целей компании и используется как инструмент управленческого контроля.

В рассматриваемой модели объединение двух основных составляющих управления стоимостью компании: управление финансовыми показателями через показатель EVA и управление нематериальными активами в системе сбалансированных показателей - является оптимальным. Хотя, как указывалось выше, мы будем использовать в нашей модели только некоторые элементы BSC.

В печати рассматривается целесообразность и возможность объединения двух подходов EVA® и BSC в единую систему. Необходимо отметить, что BSC - это система управления стратегией предприятия, а EVA® - это показатель повышения добавленной стоимости компании. Как показатель, EVA® органично интегрируется в систему сбалансированных показателей, но как система управления на основе показателя EVA® (разработанная и предлагаемая компанией Stern Stewart & Co) интегрируются с BSC с определенными допущениями. В чистом виде система сбалансированных показателей предполагает обсуждение и, самое главное, понимание и принятие стратегии развития предприятия каждым работником, без этого эффективность внедрения BSC ставится под сомнение. При объединении предлагаемых систем миссия организации изначально определена и поставлена собственником компании, вследствие чего разработка стратегии BSC теряет гибкость, но в то же время она определяет конкретный и понятный путь развития, в рамках которого персоналом должны быть обсуждены и приняты мероприятия по достижению цели. Именно здесь имеется риск эффективности внедрения рассматриваемой модели. Данный риск значительно ниже в компаниях с высоким уровнем организации управления персоналом и доверия высшему менеджменту компании.

Миссия нашей гипотетической организации звучит как максимилизация стоимости компании. Далее на примере мы рассмотрим модель системы сбалансированных показателей. Предлагаемая модель может существенно отличаться в зависимости от вида бизнеса и должна быть адаптирована под конкретные реалии.

Основные аспекты, в рамках которых будет рассмотрена и описана миссия компании:

  • Финансовая деятельность - сюда будут определены финансовые показатели, влияющие на повышение стоимости компании и рассматриваемые инвестором при принятии решений (например, рентабельность, чистая прибыль, структура капитала и др.);
  • Отношения с потребителями - сюда включаются показатели, описывающие ценность продуктов и услуг для потребителя, требования и удовлетворение потребностей в продуктах и услугах компании, потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласен платить (например, цена, скорость обслуживания, удовлетворенность потребителей продуктов или услугой, приток новых потребителей, увеличение объемов в количественном выражении, доля рынка);
  • Организация бизнес процессов компании - сюда включены показатели, характеризующие создание ценностей, необходимых потребителю, а именно организация технологических и бизнес - процессов компании (работа служб снабжения и производства, затарка склада, работа с дебиторами и кредиторами и другие);
  • Персонал, обучение и развитие - сюда включены показатели по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, определены пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности процессов, показатели повышения интеллектуального капитала компании и управления персоналом (текучесть кадров, патенты, количество пользователей корпоративной системой базы знаний компании)

Перечислим некоторые составляющие показателя EVA® (применяемые и влияющие на его расчет) и гудвилла.

EVA® (группа А):

  • Себестоимость продукции, рублей;
  • Амортизация, рублей;
  • Сумма прямых и косвенных расходов, рублей;
  • Процентные платежи по долгу, рублей;
  • Доли заемного и собственного капитала, %;
  • Дебиторская и кредиторская задолженность, рублей;
  • Доходы от основной деятельности и дополнительных услуг, рублей;
  • Рыночная ставка процента на заемный капитал, %;
  • Структура (в суммовом выражении) затрат предприятия, рублей;
  • Проценты по лизинговым платежам, рублей;

Гудвилл (группа В):

  • Средний размер поставок одному потребителю, ед.;
  • Средний срок действий патентов компании, лет;
  • Количество зарегистрированных патентов, лет;
  • Доля рынка, %;
  • Среднее время между контактом с потребителем и заключением сделки, дней;
  • Рост производительности труда, % ;
  • Оборачиваемость материальных запасов, %;
  • Выброс вредных веществ в окружающую среду;
  • Затраты на исследования и разработки, рублей;
  • Инвестиции в исследование новых рынков, рублей;
  • Количество рационализаторских предложений на одного работника, лет;
  • Индекс удовлетворенности работников;
  • Темпы развития рынка или бизнесов, от которых зависит ваш рынок

Также необходимо упомянуть другие показатели, влияющие на деятельность предприятия (группа С):

  • Рентабельность основного капитала, % ;
  • Оборачиваемость оборотных средств, %;
  • Проценты по вложениям свободных денежных средств, рублей;
  • Себестоимость на одного работника, рублей;
  • Возраст складских запасов, мес.;
  • Рентабельность инвестированного капитала;
  • Рыночная стоимость акций, рублей;
  • Темпы роста прибыли, выручки, активов;

Показатели могут быть дополнены в зависимости от вида бизнеса.

E = dY / dX * X / Y;

где E – эластичность показателя Y по показателю X;

  • Выбранные показатели должны соответствовать следующим требованиям:
  • Присутствовать показатели, влияющие на расчет EVA®;
  • Необходимо использовать показатели, имеющие больший вес на итоговый результат (например, при детализации статей себестоимости, статьи с малым весом можно объединить в одну)
  • Показатели должны ложиться на стратегию развития компании;
  • Показатели должны быть сбалансированы таким образом, чтобы объективно отражать ситуацию на предприятии.

Показатели, участвующие в расчете EVA® (группа А) целесообразно включить в аспекты «Финансы». Показатели нематериальных активов (группа В) могут быть разделены по аспектам «Отношения с потребителями», «Организация бизнес-процессов компании», «Персонал, обучение и развитие». Так же необходимо добавить показатели из группы «С», косвенно влияющие на расчет добавленной стоимости или характеризующие стратегию развития компании.

Пример распределения показателей для предприятия рынка услуг (ремонт производственных холодильных установок):

  • Финансы:
    • Выручка от реализации, рублей;
    • Себестоимость продукции (прямые расходы до распределения косвенных расходов), рублей;
    • Общепроизводственные расходы (косвенные расходы), рублей;
    • Процент заемного капитала, %;
    • Процент собственного капитала, %;
    • Рисковая премия предприятия, %;
    • Сумма уплаченных налогов, рублей;
    • Стоимость использования заемного капитала;
    • Стоимость использования собственного капитала;
    • Активы предприятия, рублей.
  • Отношения с потребителями:
    • Доля рынка, % ;
    • Ранжирование покупателей по ABC схеме и доля покупателей в каждой группе, %;
    • Индекс удовлетворенности потребителей, %;
    • Изменение уровня отпускных цен, рублей;
    • Темпы развития рынка, %;
    • Количество потерянных покупателей услуг.
  • Организация бизнес-процессов компании:
    • Задержки в снабжении предприятия материалами, дней;
    • Среднее количество дней дебиторской задолженности, дней;
    • Производственные травмы;
    • Снижение времени на одну технологическую операцию;
    • Среднее время принятия решений;
    • Компьютеризация производства.
  • Персонал, обучение и развитие:
    • Текучесть кадров;
    • Средний стаж работы на предприятии, лет;
    • Средний возраст персонала, лет;
    • Количество рационализаторских предложений, шт.;
    • Количество зарегистрированных патентов, шт.;
    • Инвестиции в освоение новых рынков, рублей;

В итоге должен быть рассчитан показатель EVA®, определены причинно следственные связи показателей и итогового показателя, а также показателей между собой, например, при увеличении инвестиций в освоение новых рынков будет снижаться прибыль предприятия, снижение уровня отпускных цен (например, при демпинге) влечет снижение выручки от реализации и т.д.

Ваганов А.П. Ведущий специалист ОАО «Новорослесэкспорт» [email protected]

  • Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

От финансовых и генеральных директоров, а также от собственников в последнее время все чаще можно услышать, что значительная часть их усилий направлена на управление стоимостью компании. Однако, как показывает практика, эти заявления существенно отличаются от действительности. Выделим и проанализируем ключевые факторы, влияющие на стоимость компании, и связанные с ними приоритеты в работе.

Обычно попытка управления стоимостью компании начинается с изучения многочисленных сложных математических моделей ее оценки. Использовать их можно, однако не не все стадии развития компании подходят для этого.

Факторы стоимости компании

В первую очередь следует отметить, что стоимость компании существует лишь в период, когда появляется инвестор, который готов купить его полностью или частично. До этого же момента стоимость компании – некая абстрактная величина. С появлением покупателя компания оценивается просто:

FV = PV + P

где FV – будущий денежный приток, PV – текущая стоимость компании, P – премия покупателя.

Инвестор хочет получить прибыль, а продавец обещает, что компания в будущем сгенерирует необходимый для этого денежный приток. Однако существует риск, что такой приток в будущем будет меньше, и инвестор требует скидку к стоимости компании, которая такой риск покроет (чтобы уравновесить формулу). Возникает понятие дисконта, который финансовый директор компании должен стараться минимизировать, одновременно наращивая будущий денежный приток. Если выразить премию покупателя в пропорции к текущей стоимости (K = P: PV), то текущую стоимость компании можно представить как:

PV = FV/(1+K)

Это означает, что для увеличения стоимости компании необходимо наращивать числитель (а это прибыль и входящий денежный поток) и сокращать знаменатель (а это риски неполучения прибыли в будущем).

Все факторы, влияющие на рост стоимости компании, можно разделить на две группы: объективные (фундаментальные) и субъективные (под сделку). К субъективным факторам относятся:

  • класс инвестора, который пытается оценить компанию (портфельный, стратегический инвестор или кредитор, выдающий кредит под залог акций);
  • структура сделки (продажа части или всей компании, присутствие долговых элементов в сделке (мезонин), пропорция cash in / cash out);
  • состояние рынка (растущий или падающий) в момент подготовки и совершения сделки;
  • слухи о компании на рынке;
  • аналогичные сделки в стране;
  • количество инвесторов, участвующих в сделке (один или несколько, что создает среди них конкуренцию), и т.п.

Этими факторами сложно системно управлять на любой стадии развития компании, но можно влиять на них при подготовке к конкретной сделке, и для финансового директора эта задача - проектная. В текущей же деятельности (вне подготовки к сделке) необходимо фокусировать внимание на фундаментальных факторах стоимости компании, о чем и пойдет речь далее. Благодаря этим данным Вы узнаете, как повысить стоимость компании и управлять ее стоимостью.

Итак, фундаментальные факторы стоимости нужно определять глазами инвесторов, поскольку, как уже упоминалось, стоимость компании существует лишь тогда, когда кто-то готов ее заплатить. И если менеджмент компании пытался изобрести свой уникальный подход к оценке стоимости, после начала переговоров с инвестором открывал для себя много нового.

1. Выручка или EBITDA. Для инвестора, как правило, выручка – это лишь показатель масштаба компании при выборе кандидатов на покупку (если это не интернет-startup), тогда как при оценке стоимости важнее показатель EBITDA.
2. Капитал или его стоимость. Инвестора не очень интересуют сложные расчеты стоимости как собственного, так и заемного капитала. Наибольшую важность представляет наличие капитала и долга, а также размер последнего. Свою желаемую норму доходности он знает без лишних математических моделей.
3. «Как» важнее, чем «сколько». Поскольку инвестор хочет понимать источники получения дохода и прибыли, цепочку создания добавленной стоимости, консолидированного отчета с подписью именитых аудиторов недостаточно. Поэтому придется продемонстрировать подробную управленческую отчетность.
4. Непрозрачная структура компании страшнее цифр. Инвестор хочет видеть прозрачную структуру собственности, соответствие функциональной, финансовой и юридической структур компании.
5. Команда менеджеров. Инвестор хочет видеть в компании самостоятельную команду менеджеров, понимающую и способную активно развивать бизнес, адекватно оценивающую финансовую эффективность своих подразделений.

Перечисленные пункты, на которые инвестор обратит внимание в первую очередь, показывают, что поверхностное причесывание компании под сделку не позволяет системно улучшать фундаментальные факторы стоимости и создавать стоимость компании практически с нуля.

Стоимость компании и приоритеты в работе финансового директора

Как финансовый директор с многолетним опытом, я выделил бы пять ключевых приоритетов в работе:

  • управление структурой компании: финансовая, функциональная, юридическая структуры должны соответствовать друг другу;
  • управление денежными потоками: строго разделять операционные, финансовые и инвестиционные денежные потоки, не финансировать инвестиционные расходы за счет текущего операционного денежного потока; контролировать платежную дисциплину, оборотный капитал, дебиторскую задолженность;
  • управление финансовой грамотностью менеджеров: они должны пользоваться управленческой отчетностью, которую им предоставляет финансовый департамент, а также понимать и управлять своими финансовыми показателями;
  • управление финансовой моделью бизнеса: анализировать структуру доходов и расходов (где возникают, из каких частей складывается консолидированный результат); выявлять ключевые драйверы возникновения доходов и расходов, метрики эффективности; управлять структурой и скоростью подготовки управленческой отчетности; раздельно управлять структурой операционных и инвестиционных расходов, а также структурой долга (краткосрочные и долгосрочные долги);
  • управление эффективностью косвенных расходов: контролировать ответственных за них лиц, бэк-функции (в них всегда скрыт резерв эффективности), а также эффективность работы финансового департамента (производительность, квалификацию, стоимость и качество работы).

С чего же и как начать? Во главе угла всегда находятся основные инструменты: финансовая структура компании, управленческая отчетность, бюджет. Но прежде чем углубиться в детали, стоит выделить важное практическое наблюдение, которое связано с различными стадиями развития компании. Успех использования любых инструментов всегда связан с тем, насколько они уместны в данное время в том или ином месте. При этом любая компания в процессе своего развития проходит определенные стадии эволюции, которые достаточно точно описаны Е. Емельяновым и С. Поварницыной в книге «Психология бизнеса»: «тусовка» (создание, рост), «механизация» (стандарты, увеличение масштаба бизнеса, регулярный менеджмент), «внутреннее предпринимательство» (делегирование полномочий, децентрализация, квалификация сотрудников на местах) и «управление качеством» (идеология «внутреннего клиента», показатели эффективности на первом месте).

На основе такой модели, используя практический опыт, можно в виде нескольких схем предложить свой взгляд на стадии развития отечественной компании как в целом, так и в части финансового управления, что важно в рамках темы управления стоимостью (см. схему 1).

Если компания находится на первой стадии эволюции, вопросы стоимости для него пока не актуальны. Но это утверждение верно, если вся компания целиком находится на этом этапе. Однако в современной практике подразделения холдингов находятся на разных стадиях развития. В этом случае для некоторых из них предлагаемые решения оказываются востребованными.

Итак, важнейший инструмент финансового директора – финансовая структура компании, основные элементы которой:

  • центр прибыли (ЦП) – подразделение или группа подразделений, отвечающих за доходы, все расходы и чистую прибыль;
  • центр доходов (ЦД) – подразделение или группа подразделений, отвечающих за доходы, часть расходов и какой-либо промежуточный финансовый результат. Входит в состав какого-либо ЦП;
  • центр затрат (ЦЗ) – подразделение или группа подразделений, отвечающих за какие-либо расходы. Входят в состав ЦП, могут входить в состав ЦД.

Подобная структура позволяет четко определить, кто и какие доходы зарабатывает, несет расходы, а также где возникают доходы и расходы и из чего складывается показатель EBITDA всей компании. Ведь многим менеджерам знакома ситуация, когда сотрудники числятся в одном подразделении, но отвечают за доходы и расходы других отделов, при этом оформлены они в разных юрлицах, а расходы, за которые отвечают, и вовсе относятся к иным компаниям. Конечно, от перемены мест слагаемых финансовый результат не изменится, но эффективно управлять такими результатами практически невозможно.

Финансовая, функциональная и юридическая структуры. Соответствие финансовой, функциональной и юридической структур – важнейший фактор прозрачности бизнеса. На практике удобно использовать «матрицу соответствия структур» (см. табл. 1), которая на начальном этапе позволяет сопоставлять их, чтобы управлять финансовыми показателями, а на последующих этапах – получить алгоритм, как необходимо реорганизовать функциональную и юридическую структуры, чтобы модель бизнеса была наиболее прозрачной. Заполнив подобный реестр, финансовый директор может найти много подводных камней и вопросов, ответы на которые позволят сформировать новый взгляд на процессы, возникновение ненужных расходов, транзакционные издержки и т.п. Например, сформировав ряд сводных таблиц на основе такого реестра, вы можете обнаружить, что какие-то подразделения или линейные менеджеры – бесхозные, то есть непонятно, кто их руководитель, часть «косвенных» расходов носит исторический характер, а множество технических внутригрупповых операций нуждается в оценке эффективности и целесообразности. Для целей управления стоимостью бизнеса во главе угла должно быть построение финансовой структуры, формирующейся по центрам прибыли, которые в свою очередь включают центры доходов и центры затрат.

Структурирование косвенных расходов компании. Многим менеджерам знакома еще одна ситуация, когда руководители подразделений не понимают, откуда в итоговый отчет о прибылях и убытках попадают те или иные расходы. При этом руководители подразделений в реальности не имеют возможности этими расходами управлять. Решить эту проблему можно с помощью консолидированной матрицы доходов и расходов (см. табл. 2). В предложенном примере по столбцам структурируются центры прибыли, а внутри них (промежуточные столбцы) – центры доходов и центры затрат. По строкам располагаются все возможные статьи доходов и расходов компании. Кроме того, в рамках каждого центра учета вводится два столбца – внутренние и внешние расчеты. Те доходы и расходы, которые возникают при расчетах между подразделениями, относятся к внутренним, остальные – к внешним. Вот несколько примеров, подробно раскрывающих возможности такой модели.

1. Компания на второй стадии развития (бурный рост) увлечена активной территориальной экспансией на растущем рынке, поэтому должна иметь ресурсы с запасом, обеспечивая увеличение масштабов. Целесообразно на уровне корпоративного центра формировать статьи бюджета с лимитами, чтобы оперативно обеспечить поддержку новым подразделениям. Для этого по соответствующей статье в рамках финансовой структуры ответственность переносится на такой центр затрат в УК. Это могут быть инфраструктурные расходы, расходы на каких-то функциональных сотрудников и т.д.

2. Компания находится на третьей стадии развития, то есть занята повышением эффективности. С помощью матрицы можно пересмотреть некоторые статьи, переведя их под ответственность соответствующих подразделений.

3. Компания состоит из множества филиалов, расположенных в разных городах. Если каждый филиал – центр прибыли, то он должен отвечать за чистую прибыль, но в этом случае не всегда понятно, каким образом распределять косвенные расходы. Бывает эффективнее сформировать несколько дивизионов (групп филиалов), каждый из филиалов которого сделать центром доходов, а на уровне дивизиона сформировать центр затрат, в который передать косвенные расходы дивизиона. Все потому, что на практике зачастую после распределения косвенных расходов филиал становится убыточным (без этих расходов он остается прибыльным). Если же филиал закрыть, объем косвенных расходов дивизиона не уменьшится либо уменьшится непропорционально. Это означает, что либо административно-управленческий ресурс дивизиона позволяет управлять большим числом филиалов, либо косвенные расходы требуют пересмотра. Но не означает необходимости закрытия филиала.

4. Не всегда расходы целесообразно мелко дробить между подразделениями, поскольку возникает конфликт между уровнем ответственности подразделения и эффективностью укрупненного бюджета. На практике встречалась ситуация, когда на уровне всего холдинга была выведена статистическая доля маркетинговых расходов в процентах от валовой прибыли. Когда бюджет стали дробить по региональным офисам, кто-то получил избыточные суммы, а кто-то – недостаточно большие для организации эффективных мероприятий. Но тем не менее укрупнение офисов по группам, по которым был централизован бюджет (дивизионы, страна), позволило получить адекватные лимиты.

Структурирование отчетности. После того как целевая финансовая структура компании определена, функциональная и юридическая сопоставлены, нужно структурировать соответствующую управленческую отчетность. Эту задачу необходимо разделить на четыре блока:

  • формирование реестра ключевых контрольных показателей (показатель, алгоритм расчета, на какой вопрос отвечает, что показывает, по какому центру учета финансовой структуры формируется, кто за него отвечает);
  • формирование каталога отчетности (формы отчетности, центр учета, по которому формируется, ответственный менеджер, то есть пользователь отчета, периодичность предоставления);
  • формирование консолидированной отчетности (ее формы, формирование групп консолидации по финансовой и юридической структурам, детальное сопоставление консолидированной управленческой отчетности и по РСБУ);
  • автоматизация отчетности.

Такие задачи применимы как для начального этапа (если отчетности не было), так и для систематизации имеющейся отчетности. На практике подобное структурирование позволяет исключать лишние либо дублирующие отчеты. Часто в разных компаниях доводилось наблюдать ситуацию, когда до 50 процентов подготавливаемых отчетов никто так и не использовал либо смотрел формально, по принципу «есть/нет». И еще одно важное правило при формировании отчетности: инвестиционные расходы стоит выделять и отдельно отражать в консолидированной отчетности, даже если они с точки зрения РСБУ таковыми не являются. Потому что когда вам как финансовому директору придется спорить с инвестором, важно будет доказать скорректированный показатель EBITDA.

Бюджетирование как фактор повышения стоимости компании

Бюджетирование остается важным инструментом финансового управления. Вопрос в том, как построить процесс, чтобы он стал фактором повышения стоимости бизнеса. Предлагаю взглянуть на модель эволюции системы планирования в соответствии с жизненными циклами развития (см. схему 2). Бюджетирование нужно внедрять поступательно, по мере развития компании, и конечная цель заключается в том, чтобы планы стали гибким децентрализованным инструментом и утверждались только целевые показатели эффективности. Но для этого необходимо пройти этап первичного бюджетирования – научить менеджеров считать деньги, поэтапно раскладывая бюджет на операционные показатели (драйверы), влияющие на доходы и расходы. В конечном итоге финансовый план должен эволюционировать в финансовую модель бизнеса с контролем статистики показателей.

Стоит сделать важную ремарку: структура бюджетных форм, содержащих финансовые показатели, должна в точности совпадать со структурой соответствующих форм управленческой отчетности. Попробуйте провести эксперимент: откройте отчет о прибылях и убытках какого-либо подразделения компании и его бюджет доходов и расходов. Сосчитайте количество столбцов и строк в отчетах, сверьте названия. Если вы нашли хотя бы одно расхождение, вам есть над чем поработать.