Что такое маркетинговая стратегия. Маркетинговая стратегия компании: от разработки до анализа Индивидуальная маркетинговая стратегия

Методологический подход к разработке маркетинговой стратегии

Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.

1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера,конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис. 7.12).

Рис. 7.12. Общая конкурентная матрица

Продуктовое лидерствоосновано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг .

Ценовое лидерствообеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций , стандартизации, строгому управлению издержками. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость производства удваивается). При использовании этой стратегии основную роль играет производство.

Лидерство в нишесвязано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса .

2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером (рис. 7.13).

Рис. 7.13. Модель конкурентных сил

Основой конкурентной сегментацииявляется нахождение рыночной ниши, не занятой конкурентами, с целью получения преимуществ при использовании нововведений.

Характеристика остальных функциональных и инструментальных стратегий приведена в соответствующих главах пособия.

Успешность компании и длительное пребывание на рынке обеспечиваются правильным подходом к ведению хозяйственной деятельности и постоянным мониторингом ситуации в экономической сфере. Если руководство занимается планированием и анализом своих действий, то любые риски будут выявлены на раннем этапе и предприняты меры по их минимизации. Маркетинговая стратегия – это огромный механизм такого планирования, определяющий цель, к которой необходимо идти, и способы ее достижения.

Считается, что такой инструмент нужен только крупным предприятиям. Но разве бизнес среднего и малого типа может быть успешным, если управляющая верхушка не будет анализировать плюсы и минусы своей деятельности, планировать дальнейшие шаги согласно финансовому состоянию и возможной конкуренции? Основы маркетинговой стратегии должны быть интересны любому руководителю или маркетологу, чтобы найти идеальные пути к достижению высокого результата с минимальными потерями. Что представляет собой такая стратегия, какие виды планирования деятельности существуют и как их использовать – подробности в статье.

Разбираемся в сути

Предприятия на любом этапе своего развития используют разные методики продвижения и борьбы с конкурентами. Комплекс таких мероприятий принято называть корпоративной стратегией. Одной из ее звеньев считается маркетинговая стратегия, специфика которой определяет направление действий организации с учетом ее внутренних возможностей и влияния внешней обстановки.

У предпринимателя всегда должна быть картинка желаемого результата, вернее, позиции, которую предприятие должно занять, предположим, через 3-5 лет. Для достижения цели необходимо составить план и оценить свои возможности.

Можно хаотично потратить большую сумму на товар, который только на первый взгляд кажется востребованным у потребителя и рентабельным для производителя. Но, выпустив его в большом объеме, компания сталкивается с трудностями сбыта или покупатель не проявляет должного интереса, потому что ниша уже занята и потребитель выбрал аналогичный товар по выгодным условиям у конкурентов. Следует вывод, что предприниматель не должен делать поспешных шагов без предварительной подготовки и тщательного анализа, который входит в перечень методов маркетинговой стратегии.

Должна быть подготовлена инструкция успешного развития, учтены риски, выбрана правильная ниша, проанализирован спрос потребителей, ассортимент рынка и позиция конкурентов в выбранном сегменте. У производственного предприятия любого масштаба предварительная программа по выходу на конкретный уровень может быть составлена на один год, пятилетку или более длительный период. Если меняются внешние или внутренние условия, взятые за основу при маркетинговом планировании, всегда допустима корректировка программы. Предусмотреть все нюансы экономической обстановки на рынке не под силу даже самому матерому маркетологу или управленцу.

Правильное управление всегда подразумевает использование маркетинговой стратегии, чтобы компания не сбилась с правильного пути, не потеряла времени и средств.

Разные методы планирования

Стратегия управления в организации зависит от специфики деятельности, времени присутствия на рынке и других критериев. Существует определенная классификация маркетинговой стратегии. Рассмотрим основные типы масштабных стратегий, чтобы понять, в каком направлении может двигаться предприятие.

Позиция лидера, силовая стратегия

Суть планирования – в выходе на лидирующие позиции среди конкурентов по реализации товаров на рынке. Основное внимание уделяется наращиванию темпов производства. Задача компании – выпускать большой объем продукции высокого качества. Ассортимент продукции стандартный, может быть обновлен, но незначительно. Обычно такую стратегию выбирают крупные фирмы, которые давно присутствуют на рынке, но желают улучшить свои позиции, не вкладывая лишних сил и финансов. Ведется тщательный контроль расходов, производительности труда. Силы маркетологов направлены на то, чтобы увеличить объем присутствия производителя.

Этот вид планирования еще называют тактикой концентрированного роста. Расширяются границы присутствия за счет новых территорий, модернизации существующей линии сбыта, выпуска обновленного товара (улучшение рецептуры производства без финансовых потерь).

Но стоит учитывать тот факт, что даже у самого востребованного товара существуют этапы популярности и может наступить момент, когда потребитель будет искать что-то новое.

Дифференциация

Стратегия такого вида предполагает расширение специфики предприятия, то есть деятельность не концентрируется на одном товаре или услуге, а ориентирована на предложение потребителю дополнительного ассортимента. Предположим, фермер на начальном этапе выбрал сферу животноводства в узком направлении – разведение и содержание коров для молока. Но есть желание охватить и другой сегмент – разведение элитных пород для продажи другим фермерам. Или дополнить коровники местами для содержания свиней на мясо.

Чтобы предприниматель не оказался в убыточном положении, не стоит концентрировать внимание только на одном направлении. Экономическая обстановка всегда нестабильна, и необходимо предугадать свое развитие.

Пример присутствует в торговле (расширение ассортимента брендовых товаров), в фармацевтике (оптовики открывают свои розничные сети аптек по более доступным ценам для покупателей).

Но не стоит слишком расширять специфику хозяйственной деятельности, можно не получить ожидаемой прибыли, если разрываться в разные стороны.

Специализированная, нишевая тактика продвижения

Как в производстве, так и в торговле или услугах существуют два направления в охвате целевой аудитории:

• Массовая – рассчитана на основные категории потребителей, которых большинство.
• Индивидуальная – ориентирована на узкий круг людей, продукция или услуга в единичном экземпляре или ограниченном тираже по достаточно высокой цене.

Такой вид планирования продвижения организации к цели достаточно рискованный, особенно для новых участников бизнеса.

Стратегия основана на поиске вариантов продвижения в конкретно выбранном (специальном) сегменте. Это может быть нишевый (уникальный) товар или продукт массового спроса, но только одного вида, например брендовая одежда для детей до года.

Задача маркетологов – спланировать работу таким образом, чтобы организация занимала лидерство в выбранном сегменте даже через 10-15 лет. Особое внимание уделяется потенциальным конкурентам, чтобы не дать им возможности обойти компанию.

Рассмотрев несколько видов маркетинговых стратегий, можно сказать, что это общая классификация планирования достижения поставленной цели.

Дополнительные методы

Каждый вид содержит более узкие элементы продвижения на рынке:

1. Товарная. В центре внимания маркетологов – качество товаров, ассортимент продукции, характеристика сырья.
2. Ценовая. Разрабатывается стратегия удержания, снижения или повышения цены. Результаты определяются присутствием или отсутствием конкурентов. Производители выбирают потребителя из среды эконом-класса, среднего достатка или элиты. Запускаются скидки, акции, меняется дизайн, появляются дополнительные услуги (например, дополнительная гарантия на бытовую технику).
3. Фирменная. Стратегии продвижения предприятия, которые относятся только к конкретному бренду.
4. . Это отдельная стратегия, при которой успешность и узнаваемость производителя или продавца зависят от эффективности рекламной кампании. Можно потратить большие средства на рекламу, но не получить ожидаемой прибыли.

Независимо от того, какую тактику маркетинга выбирает предприниматель, необходимо понимать этапы формирования плана действий, который принято называть «маркетинговая политика» организации.

Формирование процесса

Любая стратегия требует времени и формируется в определенной последовательности:

1. Определение возможностей компании для маркетинговых действий. Изучаются слабые и сильные стороны, способность вести борьбу с конкурентами, финансовые возможности, плюсы и минусы предыдущих попыток продвижения. Эти особенности определяют способы достижения цели.
2. Этап . Выбор ниши, в котором допустимо функционирование предпринимателя без серьезных рисков. Изучается спрос потребителя, занятость ниши, плюсы и минусы именно этого направления рынка.
3. на бумаге со всеми рекомендациями, действиями. Анализ финансовых затрат на рекламную кампанию, выпуск или разработку нового товара. Этот этап можно считать основным и достаточно трудоемким.
4. Конечный результат. После изучения программы, составленной маркетологами, управляющий аппарат оценивает маркетинговую стратегию и принимает решение: применение тактики или ее дальнейшая доработка. Функциональные элементы маркетинговой стратегии берутся за основу и передаются специальным отделам для внедрения.

Образец маркетинговой стратегии можно позаимствовать у успешных конкурентов, если нет времени или средств для разработки собственного плана. Развитие разного уровня бизнеса требует разных подходов.

Некоторые организации плывут по течению и не зацикливаются на выработке какой-либо стратегии. Внешние экономические факторы, спрос потребителя, финансовое положение фирмы создают особые условия для развития или модернизации деятельности.

Иногда критерии выбора сферы предпринимательской деятельности сводятся к тому, что спрос на конкретный товар или услугу, например автомобильные шины или услуги парикмахера, есть всегда. Почему бы не заняться реализацией этого проекта, чем тратить время на описание методик достижения результата. Конечно, это не правильный подход, но в малом бизнесе имеет место.

Независимо от того, какой вид деятельности выбран и каков его объем на общем экономическом рынке, стоит понимать, что маркетинговая стратегия – это целая система взаимосвязанных мероприятий, нацеленная на создание комфортных условий работы. Но нельзя и переоценивать ее, стратегия – это лишь план возможных действий, который предлагается аппарату управления в качестве выбора дальнейших действий.

Подведем итоги

Торговля, строительство, медицинские услуги, финансы, другие формы экономической деятельности не могут стоять на месте, если хотят быть успешными и привлечь свою целевую аудиторию. Для этого требуется серьезная работа и формирование своей маркетинговой стратегии, которую необходимо корректировать под условия действительности.

Планирование позволяет оценить свои возможности, предугадать или предотвратить риск оказаться за бортом выбранного сегмента. Руководители крупных компаний тратят большие средства на маркетологов, чтобы владеть актуальной информацией и динамикой предприятия. Виды тактик, описанные в статье, это лишь общее представление о том, как можно достичь поставленной цели. Каждую стратегию стоит изучить детально, чтобы найти эффективные методы для своего продвижения.

Маркетинговая стратегия является частным элементом общей стратегии фирмы, которая описывает, как она должна использовать имеющиеся в ее распоряжении возможности и ресурсы для достижений наибольшего результата и увеличения доходности в долгосрочной перспективе.

По сути, представляет собой общий план мероприятий в области маркетинга, с помощью которых фирма рассчитывает достичь стоящих перед ней маркетинговых целей. Она подразумевает постановку конкретных целей по каждому отдельному товару, виду рынка на определенный период времени. Формируется стратегия в рамках общей производственно-коммерческой деятельности согласно индивидуальным возможностям конкретного предприятия и особенностями ситуации на рынке.

После разработки общего фирма может переходить к работе над более частными (маркетинговыми планами).

Главные разделы плана маркетинга включают: анализ текущей маркетинговой ситуации, SWOT анализ, перечень задач и существующих проблем, перечень очевидных опасностей и потенциальных возможностей, изложение стратегий маркетинга, программу действий, бюджеты и определенный порядок контроля.

Маркетинговая стратегия фирмы начинает свое существование с выработки конкретной программы, постановки целей и формулирования задач ко всем будущим маркетинговым мероприятиям.

Маркетинговая стратегия выбирается индивидуально для конкретной компании в соответствии с особенностями ее текущих дел и задачами развития будущих периодов. Основными являются: проникновение на новый рынок, развитие существующего рынка, разработка нового товара, диверсификация.

Исходя из общей маркетинговой стратегии формируются частные программы маркетинговых мероприятий. Программы могут ориентироваться на достижение таких эффектов от проведения мероприятий как максимум эффекта вне зависимости от риска, минимум риска без расчета на большой эффект, различные комбинации двух указанных подходов.

Маркетинговая стратегия разрабатывается исходя из требований рынка, недостатков фирмы, запросов потребителей и некоторых других факторов. На формирование маркетинговой стратегии оказывают влияние тенденции состоянии внешней маркетинговой среды и спроса, системы товародвижения, запросов потребителей; особенностей и состояния конкурентной среды; индивидуальные возможности фирмы и ее управленческих ресурсов; главная концепция будущего развития фирмы, ее задачи и цели.

Ключевой подсистемой фирменной маркетинговой стратегии выступает продуктово маркетинговая стратегия коммерческой организации. Она направлена на анализ, разработку важнейших стратегических решений по ассортименту, номенклатуре, объему и качеству производимой продукции, вопросам реализации продукта на рынке.

Является главной стратегией выживания, экономического роста, спокойного существования и коммерческого успеха фирмы. Ее главным компонентом считается оптимизация продуктовой программы на текущий год.

Таким образом, стратегия маркетинга создается в отношении определенного целевого рынка, выбранного в результате расширенных состояния рынка. На ее базе строится стратегическое планирование и с ее помощью обеспечиваются конкурентные преимущества компании на перспективу. Она является результатом рационального и логического построения перспективных планов успеха, на основании которых осуществляется движение к прогрессивному развитию производства и продаж.

На базе разработанной стратегии создается детальная программа конкретных мероприятий по всему комплексу маркетинга, закрепляются ответственные исполнители, определяются будущие затраты и устанавливаются сроки исполнения.

Для удобства изучения материала разбиваем статью Маркетинговая стратегия на темы:

Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.

Примеры тактических целей:

Ускорить темпы роста прибыли;
повысить ;
увеличить объем денежных поступлений.

Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов. Примеры стратегических целей:

Увеличить долю рынка;
улучшить /услуг;
заботиться о репутации компании;
повысить стоимость компании.

2. Негативная формулировка цели.

Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:

Минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;
сократить число опозданий на работу;
уменьшить численность рекламаций.

При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:

Разработать и применить процедуру ;
выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Размытая формулировка цели.

Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить », «стать лучшими на рынке» и т.п. Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель - наладить оперативный обмен информацией между коммерческими и логистическими отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.

Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).

4. Частичное применение концепции управления по целям.

Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.

Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.

Причины этого кроются в следующем:

Цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;
эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);
не назначены ответственные за каждый участок работы.

Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.

5. Официально заявленные цели не отвечают реальности.

Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…

Сегментация рынка и выбор целевых сегментов

Основные задачи этапа:

Сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;
выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.

Сегментирование (или сегментация) - это структурирование рынка, основанное на неоднородности потенциальных покупателей и их потребительского поведения.

Сегментирование рынка является необходимым условием для дифференцированного маркетинга.

Рынок состоит из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разным может быть все: потребности, географическое положение, ресурсы, предпочтения, привычки и т.п. Любая из этих переменных может оказывать существенное влияние на потребности и потребительское поведение потенциального покупателя. Зная различия между разными сегментами рынка, компания может выпускать для отдельных сегментов специализированные продукты, применять разные программы стимулирования сбыта или рекламные сообщения. Кроме того, концентрация на определенном сегменте может быть позиционированием торговой марки.

Поскольку нужды и потребности каждого человека уникальны, значит, каждый потребитель может потенциально представлять собой отдельный сегмент рынка. В идеале продавец должен был бы для каждого разработать отдельную маркетинговую программу. Например, у производителей самолетов, таких как "Боинг", совсем немного покупателей, и фирмы относятся к каждому из них как к отдельному рынку - такой "индивидуальный маркетинг" представляет собой предельную степень сегментирования рынка.

Чаще всего экономически нецелесообразно приспосабливать продукты для удовлетворения нужд каждого конкретного покупателя, потому что это чаще всего существенно увеличивает издержки и стоимость единицы продукции. Вместо этого выделяются крупные группы потребителей, отличающихся друг от друга своими требованиями к товару и своими ответными маркетинговыми реакциями. Например, компания может обнаружить, что потребности меняются в зависимости от уровня доходов покупателей. С другой стороны, продавец может усмотреть значительные различия между молодыми покупателями и покупателями более старшего возраста. И, наконец, на отношение покупателя к товару может повлиять как уровень доходов, так и возраст одновременно. При сегментировании рынка на основе большего числа параметров число их растет, а размер каждого сегмента каждого уменьшается. Здесь необходимо найти баланс между учетом всех важных критериев сегментирования (или базовых переменных сегментирования) и размером получаемых в итоге сегментов.

Считается, что получаемые в итоге сегменты должны отвечать следующим условиям:

После того, как рынок будет структурирован на сегменты, необходимо получить достоверное описание каждого выделенного сегмента. Построение полной картины сегментов рынка и их характеристик называется профилированием. Используемые при этом характеристики называются дескриптивными переменными сегментирования.

Подходы к сегментированию рынка

Для реализации сегментирования, компании необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров, одного или нескольких сразу, в попытках отыскать наиболее полезный подход к рассмотрении структуры рынка. Для этого используется , исследующий влияние различных факторов на результат и позволяющий выбрать именно те факторы, которые имеют максимальное влияние на конечный результат. Все подходы к сегментированию рынка можно условно разделить на два вида:

1. Неупорядоченный выбор критериев сегментирования. Выбор критериев сегментирования осуществляется произвольно. Применяется в ситуации, когда построение иерархии критериев сегментирования затруднительно, либо недостаточно данных для ее построения.
2. Многоступенчатые подходы. Построение иерархической системы критериев на основе оценки важности для сегментирования. Выделяются два или более уровня критериев, через которые осуществляется сегментация. Примером может служить микро-макро модель, предложенная Уиндом и Кардозой (1974). На первой, макростадии, используются общие факторы - демографические характеристики населения, географическое положение, активность потребления и т.п. Микростадия заключается в определении сегментов в рамках макрогрупп на основе характеристик субъектов, принимающих решения. Другим примером является гнездовая модель Бонома и Шапиро (1983).

Принципы сегментирования

1. Принцип различия между сегментами - главной целью сегментирования является получение различающихся друг от друга групп потребителей. Соответственно, каждый полученный сегмент должен обладать набором уникальных характеристик.
2. Принцип сходства потребителей в сегменте - однородность потенциальных покупателей внутри сегмента с точки зрения целей задач сегментирования. Получаемые в результате сегментирования сегменты должны быть достаточно однородны - различия между потребителями внутри сегмента должны быть менее значимы, чем различия между сегментами.
3. Принцип большой величины сегмента - целевые сегменты должны обладать достаточной потенциальной емкостью, чтобы представлять коммерческий интерес для компании. Необходимо найти баланс между учетом всех значимых факторов с одной стороны и величиной и количеством получаемых сегментов - с другой.

Выбор целевых сегментов рынка

Сегментирование рынка должно привести к оценке потенциала различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу и выбору наиболее перспективных (т.н. целевых сегментов).

Для этого компания должна принять стратегическое решение:

Сколько сегментов следует охватить?
как определить самые выгодные сегменты?

Существует три варианта охвата рынка:

Недифференцированный маркетинг;
дифференцированный маркетинг;
концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг - это ситуация когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Фирма разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему количеству покупателей. Фирма полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится предать образ превосходства в сознании людей. К тому же недифференцированный маркетинг экономичен. Издержки по производству товара, поддержанию его запасов и транспортировке невысоки. Издержки на рекламу при недифференцированном маркетинге также держатся на низком уровне. Отсутствие в проведении маркетинговых исследованиях сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара.

Дифференцированный маркетинг - В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разбивает для каждого из них отдельное предложение. Фирма рассчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка, ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желанием потребителей, а не наоборот.

Концентрированный маркетинг - Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков. Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности.

Разработка позиционирования

Предварительная экономическая оценка маркетинговой стратегии и инструменты контроля:

Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании
Прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании
Прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании
Прогнозирование объема и прибыли
Определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения)

На основании маркетинговой стратегии должен быть разработан детальный план маркетинга, описывающий конкретные маркетинговые мероприятия, которые должны быть выполнены в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Важным моментом реализации стратегии является “оформление” принятых решений в план маркетинговой деятельности. Этот документ должен описывать конкретные мероприятия, которые должны быть реализованы в краткосрочной перспективе. Маркетинговый план может детализироваться до нескольких уровней: для компании в целом, для ее функциональных подразделений, а также для конкретных продуктов и рынков.

Примерная структура плана маркетинга:

1. Анализ текущей ситуации
(а) Текущий уровень эффективности работы
(б) Анализ текущей ситуации
(в) Возможности и перспективы
2. Цели и задачи маркетинга
3. Краткий обзор стратегии маркетинга
(а) Целевые сегменты рынка
(б) Позиционирование
4. Программа маркетинга-микс
(а) Товар
(б) Цена
(в) Продвижение
(г) Распределение
(д) Услуги
(е) Персонал
5. План действий
6. Бюджет
7. Организационные предпосылки

Разработка маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия - это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Маркетинговая стратегия компании обычно закрепляется в документе, имеющем одноименное название или название "маркетинговая политика".

Маркетинговая стратегия разрабатывается как составная часть общей стратегии развития компании.

В зависимости от отраслевой принадлежности, ситуации на рынке и сложившихся особенностей управления организацией маркетинговая стратегия может разрабатываться на срок от 1 года до 25 лет.

Наиболее часто в России в настоящее время используется горизонт планирования, равный 1-3 лет, но уже сейчас можно встретить предприятия, разрабатывающие стратегии на срок 5 и даже 10 лет.

Постановка рыночных целей

Разработке маркетинговой стратегии предшествует установление рыночных целей компании.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Рыночные цели определяют желаемое положение компании на рынке в будущем. Сроки, на которые устанавливаются рыночные цели, зависят от масштаба цели, скорости изменений внешней среды компании. Требования к постановке рыночных целей аналогичны общим требованиям к постановке целей организации.

Требования к целям

Цели должны быть (SMART-принцип):

Конкретными -Specific;
достижимыми -Measurable;
согласованными (между собой) - Agreeable, Accordant;
измеримыми - Realistic;
увязанными во времени - Timebounded.

Цели должны быть согласованными:

С миссией компании;
между собой (иерархия целей);
с теми, кому предстоит их выполнять.

Классификация целей

Существуют различные классификации целей. Общепринятой является только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. При этом не существует общепринятой шкалы отнесения целей к краткосрочным, среднесрочным или долгосрочным. В наших условиях краткосрочными обычно считают цели до 1 года, среднесрочными 1-3 года, долгосрочными - от 3-х лет.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, может быть использована следующая классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели), например:

Число клиентов.
Доля рынка.
в натуральном и в стоимостном выражении.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:

Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы).
Построить цех (объем капитального строительства).
Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).

Организационные цели - всё, что касается управления, структуры и , например:

Принять на работу трех маркетологов.
Довести средний уровень сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке.
Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например:

Чистый объем продаж (из "рыночных целей").
Величина издержек (из "производственных" и "организационных" целей).
Валовая и .
Рентабельность продаж и т.п.

Для действующих предприятий установление рыночных целей, как правило, предшествует установлению всех целей других функциональных областей (производственных, организационных, финансовых, и др.). Таким образом, рыночные цели являются отправной точкой для определения других функциональных целей.

Установлению всех целей других функциональных областей (производственных, организационных, финансовых, и др.). Таким образом, рыночные цели являются отправной точкой для определения других функциональных целей.

В отдельных случаях постановке рыночных целей может предшествовать постановка финансовых целей, что, как правило, характерно для предпринимателей на стадии открытия нового бизнеса или при подготовке проектов развития отдельных новых направлений деятельности.

Ограничением для разработки рыночных целей выступают цели более высокого уровня. Учитывая, что рыночные цели являются ключевыми (главенствующими) для жизнедеятельности организации, то более высоким уровнем для рыночных целей выступают:

Миссия;
видение;
кредо организации (идеология).

Составные части маркетинговой стратегии

В маркетинговой стратегии компании должны присутствовать следующие элементы:

Определение целевого рынка и целевых сегментов.
Определение целевых групп клиентов.
Позиционирование.
Маркетинговый комплекс.

Определение целевого рынка и целевых сегментов

Определение сегмента, на котором работает или собирается работать компания является важнейшим управленческим решением и предполагает оценку и соотнесение возможностей компании и привлекательности рынка. Выбор целевого сегмента определяет то, на удовлетворение каких потребностей нацелена компания, какие продукты или услуги она будет представлять клиентам.

Если в основе сегментации рынка выступает изучение и учет индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, то рынок логически преобразуется в совокупность потребительских сегментов, для которых может предоставляться соответствующие товар и . В таком случае задача определения целевого сегмента и определение целевой группы потребителей (см. ниже) сливаются между собой.

Если в качестве основного критерия сегментации выступают характеристики товаров, то рынок логически преобразуется в совокупность товарных сегментов (см. ниже Пример 2), на которых в дальнейшем, если это необходимо, определяются отдельные целевые группы потребителей.

Цель сегментации рынка - разделить рынок на более мелкие группы (сегменты), чтобы впоследствии сконцентрировать усилия на наиболее привлекательных из них.

В любом случае, как компания не сегментировала бы рынок, она должна определить для себя и прописать в документах как сегменты, на которых она работает, так и целевые группы потребителей.

Пример 1. Учитывая неоднородную обеспеченность песком различных районов города и экономическую нецелесообразность перевозок песка на значительные расстояния, ОАО "Рудас", являющееся лидером на рынке строительных песков Санкт-Петербурга и Ленинградской области, сегментирует рынок песка Санкт-Петербурга по географическому признаку, выделяя три сегмента:

Юг города.
Правобережье.
Север и Северо-запад города.

Каждый из этих сегментов характеризуется различным соотношением спроса и предложения на строительные пески, а также уровнем конкуренции, поэтому компания определяет рыночные цели на каждом из этих сегментов и в соответствии с этим строит ценовую политику.

Определение целевых групп клиентов

Эмпирическое правило "80/20" гласит, что 20% покупателей приносят 80% прибыли компании. Дополнение (Уильям Шердон) "80/20/30": "20% наиболее выгодных потребителей дают компании 80% прибыли, половина которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей".

Выделение целевых групп клиентов и концентрация усилий на работе с ними позволяет компании более полно удовлетворять потребности приоритетных клиентов и упрочить свое положение на рынке. При этом концентрация позволяет организации существенно повысить эффективность использования внутренних и внешних ресурсов.

В отдельных случаях компания может не проводить на первом этапе анализа сегментацию рынка по товару и даже не определять рынки, на которых собирается работать, связывая свою деятельность с определенной группой клиентов (таким образом, компания определяет только то, на удовлетворение потребностей, какой группы потребителей она работает).

Пример 2. Примером такой организации может служить холдинг "Петромед", который руководит работой более 10 компаний различных направлений деятельности, обеспечивающих комплексное решение проблем организаций российского здравоохранения. Таким образом, "Петромед" определив для себя целевую группу потребителей (организации здравоохранения), сегментирует для себя рынки по различным видам их потребностей.

Для выделения целевых групп необходимо определить критерии сегментации, т.е. факторы, которые позволяют разделить существующих и/или потенциальных клиентов на группы. Наиболее часто в качестве критериев сегментации потребителей выделяют удовлетворяемые потребности, географические факторы, потребительское поведение.

Неоправданно часто в качестве основного критерия сегментации априори используется уровень доходов потребителей (в особенности, если речь идет о товарах народного потребления). При этом не проводятся соответствующие исследования потребителей, в результате чего разделение по уровню доходов может не соответствовать различным типам потребительского поведения.

Пример 3. На основании проведенного маркетингового исследования было принято решение разделить клиентов ОАО "Рудас" на следующие группы по виду удовлетворяемых потребностей:

Заводы - домостроительные комбинаты, кирпичные заводы, заводы железобетонных изделий.
Дорожники - дорожно-строительные организации.
Строители - строительные организации (гражданское/жилое строительство).
Прочие - прочие организации, занимающиеся общестроительными работами.

Введение дополнительного критерия сегментации - объемов среднегодовых закупок - позволяет выделить в этих группах крупных и мелких клиентов.

У каждой из выделенных групп есть различия в требованиях к качеству приобретаемого песка, условиям доставки и другим условиям работы с поставщиком песка, часть из выделенных групп является более привлекательной для ОАО "Рудас".

Вне зависимости от того, какое именно решение компания принимает по выбору целевого сегмента и целевой группы клиентов, это решение обязательно должно быть осознано и зафиксировано в маркетинговой стратегии.

Позиционирование

Когда компания определилась с тем, на каких именно сегментах рынка она собирается работать, необходимо принять решение относительно того, какие "позиции" ей желательно было бы в этих сегментах занять.

Позиционирование очень тесно связано с конкурентной стратегией компании в части выделения конкурентных преимуществ. Часто именно эти конкурентные преимущества являются основой для создания образа торговой марки в глазах потенциальных потребителей. Но также часто можно встретить варианты позиционирования, когда для потребителя выделяются в реальности несуществующие преимущества товара.

Маркетинговый комплекс

Маркетинговый комплекс определяет, как будут использоваться возможные маркетинговые инструменты и методы влияния на потребителей по четырем направлениям (товар, цена, продвижение, распространение) для обеспечения необходимого позиционирования на рынке.

Маркетинговый комплекс включает в себя:

Товарную политику (ассортимент, сервис и др.);
политику (цены, скидки, расчеты);
политику продвижения (реклама, PR и реклама в точке продаж);
политику распределения (география, положение в точке продаж, м.б. каналы сбыта и транспортировка).

Цель разработки товарной политики компании - определить, в каком ассортименте товары будут предлагаться компанией на рынке, какими характеристиками они будут обладать.

Цель разработки ценовой политики компании - определить правила установления и изменения цены на предлагаемые товары, а также возможные корректировки цен (скидки).

Политика продвижения разрабатывается для того, чтобы определить, какие методы компания будет применять для информирования потребителей о ее деятельности и товарах, в т.ч. для целей позиционирования.

Цель разработки политики распределения - определить, как будет организована доставка товаров компании потребителям.

Маркетинг как функциональная область

Нами выделяются следующие виды стратегий организации:

Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. То есть, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии "рост" потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии "сокращение" - уменьшается), средства экономятся или появляется их излишек.

Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями*).

Портфельная стратегия - выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.

Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия.

Продуктовая стратегия - решение по поводу структуры (состав и объемы) реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.

Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию. Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".

Такой же подход может быть применен и к другим объектам управления (например, технологиям).

Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.).

Если взять за рассмотрение в качестве объекта управления, выполняемые в организации функции (вертикальный взгляд), то соответственно можно выделить стратегии для каждой из функциональных областей.

Примечание 2: любая из указанных на схеме функциональных стратегий может быть разбита на различные разделы. Приведенные на схеме разделы стратегий (см. нижний уровень схемы) являются примерными.

Примечание 3: продуктовая стратегия определяет, какие продукты будут поставляться компанией на рынок (какие бизнес-единицы будут в компании), товарная политика, входящая в состав маркетингового комплекса, определяет товарный ассортимент.

Маркетинговая стратегия - это составная ключевая часть общей стратегии организации. Общая стратегия предприятия во многом определяется маркетинговой стратегией.

На стадии разработки маркетинговой стратегии возможные производственные стратегии являются ограничением на маркетинговую стратегию, в дальнейшем маркетинговая стратегия, как правило, определяет все другие стратегии. Исключения могут быть, например, на высокотехнологичных рынках, где новые технологии (продукты) могут быть определять маркетинговую стратегию. В таких случаях, как правило, стратегия является самостоятельной и не является составной частью производственной стратегии.

Общая стратегия состоит из конкурентной стратегии, продуктовой стратегии и функциональных стратегий.

Маркетинг как бизнес-процесс

Если посмотреть на организацию с точки зрения выполняемых в организации работ, т.е. в качестве объекта управления рассматривать процессы (горизонтальный взгляд), то можно определить влияние маркетинга на все выполняемые в организации основные функции.

Данный взгляд на маркетинг в наибольшей степени соответствует представлению о маркетинге как о философии бизнеса. Данное представление о маркетинге подразумевает, что все, что делается в организации, направлено на достижение одной цели - удовлетворение потребностей клиентов. Ориентация всей компании на потребности клиентов - ключевой момент, свидетельствующий о том, что в компании реализована идеология маркетинга.

Отличие и связь маркетинговой и сбытовой стратегии

Сбытовая стратегия (стратегия продаж) - это совокупность долгосрочных решений относительно способов доведения до клиентов продукции (услуг) компании за счет использования внутренней организации и внешней инфраструктуры рынка.

Стратегия продаж определяет следующие параметры:

Каналы сбыта или часть политики распределения (например, общая и частные схемы работы по каналам сбыта, критерии отбора и выбор дистрибьюторов);
методы продаж (например, активные личные продажи, пассивные продажи, электронные продажи);
складскую политику (например, свой склад, арендуемый склад, склад дилера, без склада);
политику запасов (среднемесячный запас продукции на складе, запасы продукции в точке продаж);
транспортную логистику (свой транспорт, арендуемый транспорт, транспорт посредника, транспорт клиента).

Связь маркетинга и сбыта

Организация, ориентированная, прежде всего, на сбыт - это промежуточная стадия между организацией, ориентированной на производство, и организацией, ориентированной на клиента. Наиболее часто встречающиеся в России формальные признаки организации, ориентированной на сбыт:

Относительно большая численность службы сбыта;
коммерческий директор (руководитель службы сбыта) - один из наиболее влиятельных людей в организации, как правило, второй Руководитель;
относительно большие расходы на рекламу по сравнению с вложениями в и разработку новых продуктов (услуг);
разработка новых названий и упаковки продуктов производится собственными силами (отсутствие практики работы с рекламными агентствами);
в организации никто, кроме сотрудников службы сбыта, не стимулируется к тому, чтобы способствовать увеличению продаж.

Иногда для ориентированных на сбыт организаций характерен низкий уровень сопутствующего сервиса и гарантийного обслуживания (наследие ориентации на производство).

Часто ориентацию на сбыт принимают за ориентацию на клиента, но это не так. При этом не отрицает необходимости коммерческих усилий для продажи продуктов (услуг), а определяет их лишь как один из факторов успеха компании на рынке.

Функция продаж в организации, несмотря на ее большое значение, должна быть подчинена маркетинговой функции: в общем случае маркетинг должен ставить цели для сбыта. Следовательно, маркетинговая стратегия также должна являться определяющей для сбытовой стратегии.

Упрощенно можно сказать, что маркетинговая стратегия отвечает на вопрос о том, "кому", "что" и "где" организация будет продавать, а стратегия продаж отвечает на вопрос о том, "как" (и "где") продавать.

Каналы сбыта могут быть определены как в маркетинговой стратегии, так и/или в сбытовой стратегии. При этом в маркетинговой стратегии в части ответа на вопрос "где продавать" должны быть определены географически места сбыта, а также может быть определена принципиальная схема выбора каналов сбыта (например, выбрать схему работы через дилерскую сеть, или сеть собственных торговых домов и т.п.).

Пример 4. Производитель соков компания Мултон приняла стратегическое решение о развитии работы с розницей на Северо-западе напрямую через свой торговый дом до тех пор, пока официальные дилеры не стали работать на требуемом уровне. Эта же схема теперь применяется компанией в Москве. Экспериментально-консервный завод Лебедянский, наоборот, постепенно вытесняет своих дилеров из сетевых торговых точек Москвы и работает с ними (торговыми точками) напрямую.

Где будет закреплено решение о том, по каким каналам сбыта работает компания, - в маркетинговой или сбытовой политике - не имеет принципиального значения, главное, чтобы это было сделано. То же требование относится к решению по транспортировке товаров (транспортная логистика).

Конфликт маркетинга и сбыта

При совмещении в рамках одного подразделения (службы) маркетинга и сбыта - функция продаж, как правило, отодвигает или поглощает . Для эффективной реализации функции маркетинга, желательно, чтобы управление ею осуществлялось независимо от управления непосредственно продажами.

Весьма часто можно столкнуться с тем, что, когда у компании снижается доля на рынке (или даже падают обороты), на требование увеличения объема продаж служба сбыта отвечает: "больше рекламы - больше продаж", "меньше рекламы - меньше продаж". При этом часто в качестве аргумента приводятся в пример конкуренты, которые увеличивают рекламную активность, но конкретных цифр при этом обычно не приводится*. Результатом таких требований, как правило, является увеличение рекламных бюджетов, вплоть до получения операционного убытка деятельности. Это, в свою очередь, может создать серьезные финансовые проблемы для организации, если рынок должным образом не отреагирует на активизацию рекламной деятельности. При этом, возможно, проблема находится в области несоответствия продукта (услуги) существующим требованиям рынка.

Пример 5. Компания "Балтика", потеряв значительную часть рынка Санкт-Петербурга, в прошлом году попыталась восстановить свои лидирующие позиции, многократно увеличивая рекламную активность (продвижение марок N3, N8 и N0). В результате удалось добиться того, что абсолютный лидер прошлых лет пиво N3 поднялось лишь до третьего места по популярности у жителей города.

В 2012 году Балтика активно продвигает на рынок новый продукт - пивные коктейли. Долгосрочный успех данной акции будет полностью зависеть от востребованности данного продукта на рынке, а не от активности рекламной кампании и суммы вложенных в нее средств.

Организация маркетинговой деятельности в российских компаниях

В рамках концепции клиентоориентированной организации необходимо позиционировать службу маркетинга как представителя потенциального покупателя в компании.

На основании нашего опыта работы с отечественными организациями мы можем сказать, что на сегодняшний день в большинстве компаний России структурное подразделение, называемое службой маркетинга и рекламы, в действительности таковой службой не является. Как правило, в рамках таких служб выполняется лишь функция продвижения, т.е. имеет место лишь один из элементов маркетинга. Такие службы в основном подчиняются коммерческому директору и выполняют вспомогательную роль по отношению к продажам.

По степени выполнения функции маркетинга на предприятиях можно выделить следующие варианты организации маркетинговой деятельности:

Функции маркетинга закреплены только за высшим руководством компании;
сотрудники отела сбыта или коммерческой службы помимо основных функций выполняют функции маркетинга;
сотрудники рекламного отела помимо основных функций выполняют функции маркетинга;
в отделе сбыта, коммерческой службе или рекламном отделе имеется специалист-маркетолог, который выполняет только маркетинговые задачи;
в компании создается специальный отдел маркетинга, подчиняющийся коммерческому директору (директору по сбыту);
в компании за функции маркетинга отвечает директор по маркетингу - производственные и сбытовые функции подчинены маркетинговым;
фокусирование компании на горизонтальных связях (основных маркетинговых процессах в компании), а не на вертикальных (структура подразделений). Маркетинговые функции распределены по проектным группам, в которые входят сотрудники различных подразделений. Довольно часто в эти группы могут входить сторонние специалисты. Эта форма организации применяется для разработки новых продуктов, привлечения новых покупателей, проведения отдельных акций и мероприятий и др.

Последняя форма организации маркетинга пока не очень распространена в России и может применяться на ограниченном числе предприятий.

Пример 6. Санкт-петербургский производитель круп компания "Ангстрем", опираясь в постоянной деятельности на 4-й из перечисленных типов организации маркетинговой деятельности, при выведении новых торговых марок на рынок активно использует практику создания проектных групп. В результате в конце 2012-начале 2013 г. компания разработала и успешно вывела на рынок продукт под новой торговой маркой PROSTO (крупы быстрого приготовления в пакетиках).

Анализ внешней среды как ключевой этап разработки маркетинговой стратегии

Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации. В данных материалах речь идет о , которые можно применять целенаправленно и систематически, чтобы получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.

"Среда" или "окружение" организации - совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

Цель этапа - уяснить положение и определить перспективы развития компании на долгосрочный период путем выявления внешних возможностей и угроз с учетом внутреннего потенциала компании.

Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что имеется неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти "фильтры" для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, цели и стратегии организации. Но стратегическое планирование как раз и служит для их разработки, поэтому речь может идти о том, что перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей организации.

Практически так всегда и происходит, только часто миссия и цели организации не формулируются в явном виде, а только понимаются "на интуитивном уровне". Поэтому крайне желательно получать эти формулировки письменно, чтобы избежать их неоднозначного толкования и иметь возможность точно определить, какая информация из окружения организации имеет значение, а какая не имеет.

Анализ среды является важнейшим процессом . На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии компании, и уточняется ее миссия.

Анализ внешней среды проводится для:

Определения возможностей, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу;
выявления угроз, осложнений, которые будут ждать предприятие, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные влияния окружения.

Внешняя среда состоит из "ближнего окружения" и "дальнего окружения". Ближнее окружение включает в себя клиентов, акционеров, поставщиков и конкурентов организации, дальнее окружение - все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.). В первую очередь анализируется ближнее окружение (отрасль), однако в условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов государственной власти.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Организация процесса разработки маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии компании может быть организована как силами сотрудников компании, так и с привлечением внешних специалистов к выполнению отдельных работ.

Для разработки маркетинговой стратегии необходимо выполнить следующие задачи:

Провести анализ внешней среды и оценить рыночное положение и текущую маркетинговую стратегию компании.
Оценить состояние маркетинговой деятельности внутри компании (организация маркетинговой деятельности, маркетинговая информационная система, полнота выполнения функций маркетинга).

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды определить стратегические цели компании.

Определить пути достижения поставленных целей (маркетинговые стратегии).

В плане практической организации процесса разработки маркетинговой стратегии можно дать следующие рекомендации:

Определить и зафиксировать цель разработки маркетинговой стратегии компании и "внутреннего заказчика" - руководителя, который будет контролировать процесс разработки, и принимать его результаты.
Определить ответственного за разработку маркетинговой стратегии, обладающего необходимой квалификацией, определить его полномочия в рамках данной задачи.
Сформировать рабочую группу из ключевых сотрудников компании, которые будут принимать активное участие в разработке маркетинговой стратегии.
Сформировать план работ по разработке маркетинговой стратегии со сроками и ответственными. Определить, как и кем будут проводиться основные этапы анализа внутренней и внешней среды с учетом квалификации сотрудников, наличия необходимой для анализа информации.

Провести вводное совещание рабочей группы, на котором обсудить и принять терминологию и подходы, которые будут использоваться в процессе разработки стратегии, утвердить план работ.

Выделить бюджет на проведение данных работ.
Дальнейшие действия по разработке маркетинговой стратегии определяются на основании плана работ.

Для того, чтобы разрабатываемая маркетинговая стратегия не осталась "только документом", а стала действующим инструментом управления, необходимо разработать и применять процедуру отслеживания достижения поставленных целей и информирования сотрудников компании о результатах деятельности в сфере маркетинга.

Маркетинговый план

Маркетинговый план - это документ, в котором определены основные мероприятия, направленные на реализацию маркетинговой стратегии организации.

В российских компаниях можно выделить два основных подхода к документальному закреплению принятых решений в сфере маркетинговой стратегии:

1. Создание двух документов: "Маркетинговая стратегия" и "Маркетинговый план".
2. Создание документа "Маркетинговый план", в первой части которого в кратком виде отражаются результаты анализа среды и принятая маркетинговая стратегия.

Мы считаем более верным путем разработку двух документов, учитывая, что "Маркетинговая стратегия" обычно имеет более долгосрочный характер по сравнению с маркетинговым планом.

В этом случае в документ "Маркетинговая стратегия" включаются следующие разделы:

Резюме - краткое описание рыночных целей и путей их достижения.
Текущее состояние рынка
- Объем и потенциал рынка.
- Уровень конкуренции.
- Уровень цен.
- Существующая структура рынка.
Угрозы и возможности.
Цели и задачи деятельности компании на рынке и в сфере маркетинга.
Стратегия маркетинга.
- Целевые рынки и группы потребителей.
- Позиционирование.
- Товарная политика.
- Политика ценообразования.
- Политика продвижения.
- Политика распределения.

В этом случае "Маркетинговый план" может состоять из следующих разделов:

1. Резюме - краткое описание рыночных целей компании на планируемый период и того, что планируется сделать для их достижения.

2. Программа действий - подробные меры для реализации маркетингового комплекса:

Какие мероприятия будут проведены.
Кем (чьими силами) они будут проведены.
Когда они будут проводиться (календарный план).
Планируемые затраты на проведение мероприятий (бюджет маркетинговой деятельности).

3. Показатели эффективности маркетинговой деятельности.

4. Контроль - как будет контролироваться выполнение плана.

В разделе "Показатели эффективности маркетинговой деятельности" должно быть определено, по каким показателям будет оцениваться эффективность маркетинговой деятельности компании, и контрольные (плановые) значения этих показателей. Примерами показателей оценки эффективности маркетинговой деятельности могут служить:

Отношение сбыта товаров в стоимостном выражении к затратам на маркетинговые мероприятия.

Отношение прироста сбыта продукции в стоимостном выражении за период к приросту затрат на маркетинговые мероприятия.

Относительная доля рынка, занимаемая новым продуктом компании или изменение доли рынка старого продукта.

К разработке и согласованию маркетингового плана желательно привлекать ключевых сотрудников различных служб организации (производственной, финансовой и др.). Утвержденный маркетинговый план необходимо довести до сведения руководителей служб, отслеживать его выполнение, вносить необходимые коррективы в соответствии с порядком, определенном в разделе "Контроль".

Виды маркетинговых стратегий

Стратегии маркетинговой деятельности организации могут быть разных видов. Их классификацию можно проводить по различным признакам. В этой статье мы рассмотрим наиболее распространённый тип классификации, при котором все возможные маркетинговые стратегии делятся на четыре основных группы: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Рассмотрим их более детально.

Стратегии концентрированного роста подразумевают деятельность предприятия, направленную на изменение производимого товара или даже рынка, на котором этот товар реализуется. Здесь может быть применена модернизация продукта, поиск нового рынка сбыта и т.д.

К этому виду стратегий относятся:

Стратегия усиления положения на рынке. При этом происходит “горизонтальная” деятельность – борьба с конкурентами за долю на рынке.
Стратегия поиска новых рынков для уже существующего вида товара.
Стратегия развития товара.

Стратегии интегрированного роста представляют собой деятельность по расширению структуры предприятия. В этом случае рост происходит за счёт “вертикального” развития. Предприятие может начать производить новые продукты или услуги.

К этому виду относятся:

Стратегия обратной вертикальной – влияние и контроль за поставщиками, дилерами, распространителями и дочерними организациями.
Стратегия идущей вперед вертикальной интеграции – влияние на конечных покупателей товара.

Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда предприятие не имеет возможности развиваться на существующем рынке с производимым товаром.

В результате этого может быть выбрана одна из нижеследующих маркетинговых стратегий:

Типичный жизненный цикл товара состоит из нескольких стадий: разработка и внедрение; рост; зрелость; насыщение; упадок.

После того как фирма разработала и создала свой товар, она выводит его на рынок. Принимает все возможные меры, чтобы сформировать спрос на него и пытается завоевать доверие покупателей. На данном этапе фирма несет высокие издержки.

Стадия роста характеризуется восприятием рынком товара, ростом спроса на него, ростом продаж и прибыли.

Стадия зрелости – это достижение фирмой максимального объема продаж и прибыли вследствие того, что товар воспринят покупателями и на него есть спрос; появляются товары-конкуренты.

Насыщение и упадок – это резкое снижение объемов продаж и прибыли, товар снимают с производства и (или) заменяют его более совершенным; уход фирмы с рынка.

Достаточно сложно определить, где кончается одна стадия и начинается другая, поэтому определенную стадию принято различать по ярко-выраженным показателям каждой стадии, т. е. когда, например, увеличивается либо уменьшается объем сбыта, прибыли и т. д.

Жизненный цикл товара представляют в виде классической S-образной кривой. Хотя ради справедливости надо отметить, что не для всех товаров характерны вышеперечисленные стадии. Поэтому маркетинговая служба должна ясно представлять стадии жизненного цикла товара и внимательно следить за изменениями основных показателей фирмы, чтобы правильно определить границы стадий и, соответственно, внести нужные поправки в маркетинговую программу фирмы.

Маркетинговая стратегия банка

Конкурентная политика выступает в качестве одного из направлений стратегии по коммерческому направлению его деятельности и определяет принципиальный подход к организации взаимоотношений банка с его конкурентами.

Банковская конкуренция это непрерывный процесс соперничества кредитных организаций за обеспечение оптимальных условий функционирования на соответствующих сегментах рынков финансовых услуг.

> универсальные банки;
> специализированные банки (сберегательные, ипотечные, инвестиционные, клиринговые и т.п.);
> небанковские (кредитные , ломбарды, инвестиционные фонды, страховые компании и т.п.).

ПРИМЕЧАНИЕ: при этом более опасными конкурентами для универсальных банков выступают специализированные кредитные организации, а для них, в свою очередь, небанковские институты. Это определяется степенью углубления специализации на соответствующих сегментах рынка. Так, на рынке краткосрочных ссуд физическим лицам на неотложные нужды более опасным конкурентом для универсального банка будет сберегательный банк, а для него – кредитный кооператив или просто ломбард.

ВАРИАНТ 1: Агрессивная конкурентная политика.

Принцип реализации: Вариант вытекает из и предполагает активное вытеснение конкурентов с избранного сегмента рынка.

Преимущества:

> в случае успешной реализации она позволяет быстро улучшить рыночные позиции банка с последующими финансовыми результатами;
> данная политика позволяет повысить общий уровень организационно-управленческой культуры банка как одной из необходимых предпосылок для успешной реализации.

Недостатки:

> необходимость значительных предварительных затрат по созданию должного конкурентного потенциала банка;
> угроза адекватного ответа со стороны конкурентов, в том числе и в форме объединения их усилий для отпора общему для всех агрессору.

> для банков, выходящих на высококонкурентный рынок;
> для работающих на высококонкурентных рынках крупных банков при наличии у них благоприятных внешних и внутренних условий.

ПРИМЕЧАНИЕ: ни в одном из указанных выше случаев подобную политику нельзя осуществлять на постоянной основе. Сразу после достижения поставленных целей (выход на рынок или захват дополнительной части его) рекомендуется возврат к более сдержанному и безопасному варианту конкурентной политики.

ВАРИАНТ 2: Пассивная конкурентная политика.

Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии сокращения и предполагает сохранение или некоторое сокращение обслуживаемого рынка при обеспечении необходимого уровня конкурентности соответствующего банковского продукта.

Преимущества:

> наименее затратный вариант конкурентной политики;
> отсутствие каких-либо угроз со стороны конкурентов. Недостаток связан с негативными финансовыми и коммерчески ми последствиями сокращения обслуживаемого рынка.

> для любых банков, столкнувшихся с неприемлемым для них уровнем давления со стороны конкурентов;
> для банков, миссия и стратегия рыночного поведения которых не предполагает необходимости расширения обслуживаемого рынка;
> для крупных универсальных банков в случае выявления их маркетологами неблагоприятных перспектив конъюнктуры обслуживаемого рынка, определяющих необходимость вывода с него части активов.

ПРИМЕЧАНИЕ: из трех указанных выше вариантов лишь первый является косвенным доказательством слабости банка и ошибочности ранее реализуемой им стратегии. В остальных случаях избранная им конкурентная политика вполне адекватна общей стратегии, а значит, целесообразна.

ВАРИАНТ 3: Наступательная конкурентная политика.

Принцип реализации: Вариант вытекает из стратегии ограниченного роста и предполагает постепенное расширение обслуживаемого рынка без использования методов прямого давления на конкурентов.

Вариант представляет собою стратегический компромисс, смягчающий недостатки полярных вариантов и не обеспечивающий в полном объеме их преимуществ.

ПРИМЕЧАНИЕ: основной проблемой, связанной с реализацией данного варианта, является выбор таких методов расширения обслуживаемого рынка, которые не будут восприняты другими кредитными организациями как проявление агрессивной политики.

Факторы, определяющие выбор конкретного варианта конку рентной политики:

А). Внешние (не зависящие от банка):
> текущая отраслевая и региональная конъюнктура соответствующих рынков (как главный фактор);
> общая ситуация в экономике;

ПРИМЕЧАНИЕ: так, проведение связанной с постоянными рисками агрессивной конкурентной стратегии категорически не рекомендуется на стадии экономического спада. Аналогично, малоприемлемым вариантом будет проведение пассивной конкурентной стратегии на стадии экономического роста, поскольку для банка это связано с большими упущенными возможностями.

> текущая государства.

ПРИМЕЧАНИЕ: при выборе варианта конкурентной политики учитывается аналогично предыдущему фактору (на стадии ужесточения налоговой и денежно- кредитной политики целесообразно сдержанное поведение всех участников финансового рынка).

Б). Внутренние (определяемые условиями конкретного банка):
> финансовые возможности (как главный фактор);

ПРИМЕЧАНИЕ: определяющие реальные возможности банка по созданию конкурентного потенциала, созданию специальных резервов и оперативному маневрированию активами на различных сегментах рынка.

> текущие рыночные позиции банка;

ПРИМЕЧАНИЕ: к числу которых, прежде всего, относятся имидж в глазах клиентов, фактически обслуживаемая доля рынка, удельный вес постоянной клиентуры, а также уровень организационно-управленческой культуры.

> отношения с конкурентами, имеющимися на соответствующем сегменте рынка.

ПРИМЕЧАНИЕ: выделяется четыре основных типа таких отношений – прямая конфронтация, корректная конкуренция, полный нейтралитет, скрытое . В зависимости от типа отношений с большинством конкурентов выбирается соответствующий вариант конкурентной политики (например, при отсутствии прямой конфронтации с большинством соперничающих банков, не стоит ее провоцировать выбором агрессивного варианта).

Базовые методы реализации конкурентной политики Методы финансового характера:

> снижение затрат на производство банковских продуктов, в сравнении с аналогичными затратами у конкурентов;
> снижение затрат на реализацию банковских продуктов.

ПРИМЕЧАНИЕ: рассмотренные выше специфические условия создания ряда отечественных банков определили их очевидные конкурентные преимущества и по рассматриваемому направлению. Так:

Банки, занимающие монопольные позиции на рынке, располагали возможностью привлечения средств во вклады под низкий процент;
- банки, созданные крупными корпорациями, располагали возможностью привлечения средств путем размещения низкодоходных среди других ее дочерних структур в порядке внутрикорпоративного перераспределения прибыли;
- банки, пользующиеся поддержкой органов государственного управления, располагали возможностью использования нестандартных методов привлечения новых клиентов, избавляющих от традиционных затрат на рекламу и т.п.

Методы маркетингового характера:

> ценовые методы (наиболее эффективные);
> ассортиментные методы;
> рекламные методы.

Методы организационного характера:

> внедрение более эффективной модели ОСУ;
> развитие филиальной сети, позволяющее выходить на новые региональные рынки (как наиболее затратный метод);
> использование новых организационных форм обслуживания клиента.

ПРИМЕР: для индивидуального обслуживания юридического лица - VIP -клиента создается дополнительный офис, оказывающий ему весь возможный комплекс услуг. Дополнительная привлекательность данного организационного подхода обеспечивается путем размещения офиса непосредственно в здании штаб-квартиры клиента.

Недобросовестные методы конкуренции:

> банковская разведка;
> использование скрытой поддержки со стороны государственных органов (особенно характерное для современных отечественных условий);
> злоупотребление своим монопольным положением на рынке;
> переманивание наиболее ценных сотрудников;
> использование средств массовой информации для дискредитации конкурентов в глазах государства или клиентов;
> откровенно криминальные методы (наименее распространены сегодня как на отечественных, так и на зарубежных рынках).

ПРИМЕЧАНИЕ: подобные методы находятся в противоречии с банковской этикой, но активно применяются сегодня на высококонкурентных рынках. В первую очередь это касается деловой разведки и переманивания ценных сотрудников. Резко негативную реакцию со стороны банковского сообщества вызывают лишь некоторые из них - умышленная диффамация (распространение заведомо ложной информации о конкурентах) и откровенно криминальные методы (физические угрозы в от ношении руководителей соперничающего банка или использование наемных хакеров для повреждения его компьютерных сетей).

Стратегия маркетинговых коммуникаций

Коммуникационная стратегия (или коммуникационная политика) – часть маркетинговой стратегии, представляющая собой долгосрочный план построения и осуществления маркетинговых коммуникаций компании для обеспечения достижения стратегических маркетинговых и вышестоящих общекорпоративных целей. Соответственно, целью разработки коммуникационной стратегии является упорядочивание и синхронизация маркетинговых коммуникаций компании для обеспечения максимальной эффективности всей коммуникационной активности в целом с точки зрения достижения маркетинговых целей.

Маркетинговые коммуникации – более широкое понятие, чем реклама, они включают в себя, например, такие виды деятельности как PR (связи с общественностью) или SEO (поисковая оптимизация веб-сайта), которые не относятся к рекламе в традиционном ее понимании. Коммуникационная стратегия позволяет рассматривать все коммуникации в их совокупности, определить место и важность каждой кампании, корректно расставить приоритеты для каждой из них и задать оптимальную последовательность их реализации.

При разработке коммуникационной стратегии необходимо учитывать, что построение коммуникаций с потребителем это, пожалуй, наиболее творческий процесс из всей маркетинговой деятельности, поэтому здесь необходимо найти тонкую грань между необходимой координацией коммуникационной активности и излишним вмешательством в сами коммуникации. Также важно понимать, что большая глубина планирования по времени позволяет не только определить основные принципы и приоритеты, но и определить, как они будут меняться во времени.

Коммуникационная стратегия включает в себя следующие основные элементы:

* Цели – определение общих целей коммуникационной стратегии.
* Аудитория – целевая аудитория и ее характеристики.
* Продукты и бренды – общие принципы выбора объектов для продвижения.
* Сообщение – политика в области определения содержания и формы коммуникаций.
* Бюджет – экономические ограничения и общие принципы формирования бюджета.
* Каналы коммуникаций – политика в области выбора медиа-носителей.
* Измерения – общие принципы определения эффективности коммуникаций.

Оценка маркетинговой стратегии

В настоящее время многие высшие менеджеры российских предприятий пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся внешней среде, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом.

Выделяют три стадии процесса стратегического управления:

Стадия стратегического планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);
- стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);
- стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии предприятия (на уровне корпорации) путем установления его миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и конкурентных преимуществ.

Результатом стратегического планирования является разработанная стратегия, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием.

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов, внутренних связей, целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Одновременно проводятся необходимые организационные изменения на предприятии и вырабатывается политика каждого из его структурных подразделений.

Стратегию можно рассматривать как комплексный план для осуществления миссии (основной цели) предприятия. По форме стратегия - это один из управленческих документов, который может быть представлен в виде графиков, таблиц, описаний и т.д. По содержанию стратегия - это совокупность действий для достижения целей организации.

В соответствии с трехуровневой моделью стратегического управления, предложенной Питером Лоранжем, стратегии могут быть классифицированы следующим образом:

Корпоративные стратегии (то есть стратегии, являющиеся общими для организации). Содержанием корпоративной стратегии является общая концепция развития предприятия и регламентация взаимодействия бизнесов предприятия - бизнес-портфель. Корпоративные стратегии нацелены на получение глобальных конкурентных преимуществ, проявляющихся в низких издержках или отличительном качестве;
- бизнес-стратегии (стратегии по направлениям деятельности организации). Достижение корпоративных целей предприятия зависит от того, каким бизнесом и как будет заниматься предприятие и какую стратегию оно изберет для каждого вида своего бизнеса. На бизнес-уровне определяется подход предприятия к достижению и удержанию конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса. Бизнес-стратегии определяют поведение предприятия на рынке конкретного продукта;
- функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах, как финансы, маркетинг (маркетинговая политика), исследования, и др. Их назначение - обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Их главным отличием от стратегий высшего уровня является внутрипроизводственная направленность.

Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.

Накопленный опыт проведения маркетинговых аудитов консалтинговой фирмой "Полимекс" позволил выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии.

Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

1) Определенность миссии. Наличие представления о тех целях, которые предприятие желает достичь в будущем, то есть наличие разработанной миссии предприятия, согласованной с притязаниями собственников и оформленной в виде Заявления о миссии предприятия.
2) Определенность целей и стратегии предприятия, которые должны быть оформлены в виде документов, где последовательно излагается концепция стратегического управления предприятием на определенный период.
3) Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации. Управленческая реакция на внешние угрозы должна опережать их появление, опираясь на изучение "слабых сигналов", т.е. признаков возможного проявления угрозы, иначе самые правильные, но запаздывающие решения становятся бесполезными. Предприятие должно иметь возможность своевременного распознавания проблем и владеть механизмом их решения.
4) Работа по повышению конкурентоспособности предприятия. Наличие четкого и единого понимания конкурентных преимуществ и слабых сторон предприятия. На предприятии должен вестись постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения его конкурентоспособности. Самоуспокоенность менеджмента по поводу конкурентоспособности предприятия - тревожный симптом. Стратегия, даже самая лучшая, должна постоянно корректироваться в зависимости от вновь поступающей информации, иначе по прошествии времени она может потерять свою эффективность.
5) Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям подразумевает наличие различных по составу и качеству ресурсов для реализации разных рыночных возможностей. Потенциал организации должен подстраиваться под открывающиеся возможности с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить устойчивые позиции на рынке.
6) Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия. Текущее управление должно быть продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляться в рамках действующей стратегии. В отсутствие стратегического управления интересы функциональных подразделений начинают преобладать над интересами предприятия в целом.
7) Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления. Речь идет о разграничении штабных и линейных функций, освобождении высших руководителей от решения оперативных задач. Нельзя допускать, чтобы задачами стратегического и оперативного управления на предприятии занимались одни и те же менеджеры.
8) Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития. Такие подразделения не участвуют в решении задач оперативного управления, а осуществляют консультирование высших менеджеров по вопросам стратегического управления (например, отдел стратегического развития).
9) Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач. Внешние консультанты обладают определенной независимостью, а следовательно, с большей степенью объективности могут оценить состояние проблемных вопросов стратегического управления на предприятии.
10) Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия. Периодическое напоминание сотрудникам о миссии, информирование о стратегических целях и планах предприятия способствует мотивации более высоких достижений в деятельности персонала.
11) Высокий уровень , предусматривающий гармонизацию интересов предприятия и интересов различных групп и категорий работников.
12) Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения, укомплектованного квалифицированными кадрами. Это подразделение (служба) должно на основе учета и анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия формировать маркетинговую стратегию.

Степень проявления рассмотренных признаков в деятельности предприятия как нельзя лучше характеризует уровень его готовности к реализации стратегического подхода в управлении или "стратегичность" предприятия.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, может производиться экспертным путем по методу Дельфи, являющемуся одним из наиболее распространенных методов экспертного оценивания. Этот метод относится к классу методов группового экспертного оценивания и основан на выявлении согласованного коллективного мнения в ходе индивидуального анкетного опроса экспертов. При этом в методе Дельфи сочетаются процедуры получения экспертной информации с эффективной обратной связью, позволяющей экспертам корректировать свои суждения. Одной из отличительных особенностей метода является анонимность ответов, введенная с тем, чтобы суждения экспертов основывались лишь на собственных предпочтениях и при этом другие мнения не влияли на эксперта.

В качестве экспертов используются менеджеры предприятия, что обеспечивает сохранение конфиденциальности, не требует дополнительных затрат времени и ресурсов, необходимых для привлечения сторонних специалистов. Менеджеры предприятия обладают знаниями местных условий и специфики, но, с другой стороны, они менее подготовлены к экспертной работе, что требует дополнительного разъяснения сущности и методики проведения экспертного опроса, а также учета особенностей ответов при обработке экспертной информации.

Маркетинговые стратегии в антикризисном управлении

Разработка стратегии в – это сам по себе сложный и трудоемкий процесс. Маркетинговая стратегия это одна из направляющих деятельности организации, так как она определяет поведение организации на рынке, которой приходится противостоять множеству негативных факторов внешней среды. Целью маркетинговой стратегии является занятие организацией максимально выгодного положения на рынке, а также комплекс мер, обеспечивающий достижение этого положения. Эту цель вообще можно назвать фундаментальной основой маркетинговой стратегии; помимо нее, могут ставиться и другие задачи, которые отличаются динамичностью и в процессе реализации стратегии корректируются в соответствии с реальными условиями рынка.

Маркетинговая стратегия в своем формировании проходит 4 основные стадии:

1) анализ маркетинговых возможностей организации – оценка сильных и слабых сторон организации, ее преимущества от функционирования на рассматриваемом рынке, возможные угрозы и риски;
2) выбор рынков функционирования – рассмотрение положительных и отрицательных сторон рынка, его потребительского состава, потребности в продукции, на которой специализируется организация и, конечно, анализ спроса и предложения;
3) разработка основных положений маркетинговой программы – формирование ценовой политики, методов выведения товара на рынок и его последующего распределения, организация контроля за сбытом продукции, определение рекламной кампании;
4) утверждение и реализация маркетинговых программ – обоснование сформированных программ с точки зрения антикризисного менеджмента и общей стратегии организации.

Поскольку необходимо рассматривать маркетинговые стратегии в сфере антикризисного менеджмента, то нужно отметить, что они занимают значительное место в общей антикризисной стратегии и часто являются определяющими в вопросе о методе выхода организации из кризиса.

Маркетинговые стратегии удобнее всего классифицировать по признакам, ввиду сказанного можно представить следующую классификацию:

1. Рыночные стратегии:
- стратегия, направленная на занятие большей доли рынка;
- стратегия, направленная на получение (захват) конкурентных преимуществ;
- стратегия, связанная с освоением нового рынка.

Рыночные стратегии ориентированы на достижение организацией устойчивого и наиболее выгодного положения на рынке. Основным критерием оценки положения организации на рынке является ее доля на этом рынке.

2. Интеграционные стратегии:
- макроэкономическая стратегия;
- микроэкономическая;
- региональная;
- внутриотраслевая;
- межотраслевая;
- стратегия производственной сферы;
- стратегия непроизводственной сферы.
3. Антикризисные стратегии:
- стратегия, направленная на предотвращение ;
- стратегия преодоления кризисной ситуации;
- стратегия, предназначенная для устранения последствий кризиса.
4. Стратегии :
- стратегия производственных факторов;
- стратегия финансовых факторов;
- стратегия инвестиционных факторов;
- стратегия кадровых факторов;
- стратегия информационных факторов.

Вышеперечисленные стратегии (интеграционные, антикризисные и стратегии факторов производства) являются по своей сути подготовкой социально-экономической и правовой базы для планируемых серьезных преобразований.

5. Стратегии по средствам маркетинга:
- товарная;
- ценовая;
- фирменная;
- рекламная.

Конечно, это далеко не полный перечень существующих стратегий – это основные виды.

Можно также выделять стратегии в зависимости от размеров организации, рыночной структуры и т. д.

Использование средств маркетинга в антикризисном управлении

Маркетинг представляет собой не только систему мониторинга и анализа рыночной среды, но и является системой управления.

Конечно, это не приоритетная управленческая структура в организации, однако нужно отметить, что в зависимости от стадии антикризисного менеджмента, используются те или иные маркетинговые средства.

В свете этого можно выделить 3 основных состояния: предкризисное управление, кризисное и послекризисное.

1. Предкризисное управление.

На этом этапе основными задачами маркетинга являются предотвращение кризисной ситуации и построение основных стратегических планов.

Основными средствами управления являются:
- стратегии, направленные на предотвращение кризисов;
- стратегические планы организации, бизнес-планы, составление рекламных кампаний;
- формирование основных маркетинговых стратегий (рыночных и стратегий посредством маркетинга);
- разработка программ стимулирования и мотивации труда;
- диагностика состояния среды бизнеса и факторов риска;
- разработка программы принятия решений.

Такие методы позволяют исследовать основные социально-экономические тенденции, получать опыт, который в дальнейших периодах обеспечивает более быстрое и эффективное реагирование на возникновение различных ситуаций на рынке и с помощью различных средств управления позволяет избегать негативных последствий.

2. Кризисное управление.

Основной целью является скорейший и как можно более безболезненный выход из кризиса.

Антикризисные стратегии и программы по выходу из кризиса;
- стратегии, направленные на снижение негативного влияния кризиса на состояние организации;
- планы и стратегии, разрабатываемые для каждой конкретной ситуации (если кризис достаточно глубокий);
- программы по минимизации затрат;
- диагностика наиболее неустойчивых структур.

В сфере маркетингового управления приоритет отдается ситуационным программам, так как они в большей степени адаптированы к конкретным условиям и, следовательно, являются более эффективными.

3. Послекризисное управление.

Акцент делается на реабилитации и стабилизации положения организации:

Стабилизационные программы;
- стратегии, направленные на обновление проблемных зон;
- стратегии, направленные на оценку сильных и слабых сторон организации, а также на поиск новых рыночных возможностей;
- инновационные предпринимательские структуры.

В антикризисном управлении важное место принадлежит такому средству маркетинга, как информационные и коммуникационные структуры.

Информация в настоящее время занимает передовые позиции в менеджменте, тем более в антикризисном, где так важна своевременная и точная оценка ситуации.

Поскольку сам маркетинг подразумевает под собой исследование рынка, понятно, что на первом месте стоит качество получаемой информации, так как на основе получаемых данных разрабатываются антикризисные стратегии и принимаются решения.

Коммуникация – это способ движения информации, посредством которого устанавливаются связи. В антикризисном управлении коммуникации являются средством оценки и движения информации преимущественно для маркетинговых служб; точнее сказать, коммуникация – это основное средство маркетинга по работе с информацией. В основном используются внешние виды коммуникаций – непосредственное взаимодействие с рыночными структурами, СМИ, населением.

Конечно, существуют и внутренние коммуникации – это взаимосвязи между отделами и подразделениями организации), однако приоритет принадлежит все-таки внешним. В работе с информацией большое значение имеют методы ее использования и обработки. Эффективность использования зависит от оснащенности организации техническими средствами и новейшими разработками, которые значительно сокращают сроки обработки и повышают качество получаемых данных.

В антикризисном управлении роль эффективных коммуникаций резко возрастает, так как от достоверности и своевременности информации зависят правильность и направление действий. Говоря о средствах маркетинга в антикризисном управлении, нельзя не сказать о рекламе как о наиболее распространенном и эффективном средстве коммуникации. Реклама – это вид коммуникации, действующий на рынке и обеспечивающий движение товара к потребителю посредством предоставления информации об основных характеристиках товара – разумеется, наиболее положительных. Реклама устанавливает взаимосвязь между производителем и потребителем, тем самым, являясь средством управления, обеспечивающим развитие производства и рыночных отношений.
Назад | |

Маркетинг занимает одно из ведущих положений на мировом рынке. Однако понимание маркетинга не всегда соответствует действительности. Большинство людей полагают, что маркетинг – это обычная газетная, телевизионная и интернет реклама. Отчасти это так и есть, но реклама является лишь одним из направлений маркетинговой деятельности.

Маркетинг и работа маркетинговых служб являются крайне важными аспектами в управляющей структуре предприятия. Маркетинговый подход помогает определять такие показатели, как отношение цены к качеству товара, как действуют конкуренты, их сильные и слабые стороны, а также какой объем продаж считается оптимальным.

Однако опираться необходимо не только на внешние показатели, но и на показатели самого предприятия. Внутренние показатели определяются следующим перечнем вопросов:

• Как расходуются финансы, как на производственный цикл, так и на коммерческие нужды?
• Какой отдел предприятия является более рентабельным, по сравнению с остальными?
• Какой из предоставляемых компанией продуктов является самым рентабельным и имеет быстрый оборот?
• Как правильно выстроить систему управления и оплаты труда рабочим по финальным (ежемесячным) результатам?

Чтобы компания имела успех необходима маркетинговая стратегия. Маркетинговая стратегия в первую очередь нацелена на доход и повышение той или иной компании.

Основные стратегии маркетинга рассмотрены в этом видео:

Задачи маркетинговой стратегии:

• Всестороннее изучение потребительского рынка и ;
• Адекватная оценка спроса и предложения;
• Разработка концепции, которая сможет удовлетворить потребности владельца компании и покупателя.

Разработанная концепция может отвечать на потребности предприятия как на 1 год, так и на десятки лет вперед.

Организация маркетинга на предприятии

Чтобы компания могла выжить в условиях конкуренции, необходимо наличие маркетинговой службы, которая досконально изучит вопрос спроса на ту или иную продукцию, или услугу, каким стандартам необходимо соответствовать при выпуске данного товара; подробно рассмотрит преимущества и недостатки конкурентов.

Основной принцип работы маркетинговой службы – это обеспечение всех представителей компании информацией, которая помогает выжить в условиях рыночной конкуренции.

На предприятии организация маркетинга осуществляется в 4 основных этапа:

• Этап 1. Главная функция этапа – распределение.
• Этап 2. Главная функция этапа – продажа.
• Этап 3. Главное действие этапа – выделение маркетинга, как отдельную службу.
• Этап 4. Главная функция этапа – организация всего рабочего процесса на маркетинговые потребности.

На первом этапе организации маркетинга, все ограничивается функциями распределения. Кроме того, отдел продаж на данном этапе играет одну из самых главных ролей, при этом занятие исследования рынка, планирование транспортировки и сбыта продукции, а также реклама не являются главными факторами.

Во втором этапе организации маркетинга добавляется пункт «планирование сбыта», при этом планирование осуществляется одним руководителем, а не целой службой. При этом руководитель становится ответственным за обучение продавцов, за качеством обслуживания потребителей и планирование организации сбыта.

На третьем этапе происходит преобразование маркетинга на предприятии в отдельную службу. Полномочия по руководству отделом переходят отдельному человеку, которого назначает руководитель.

Также отделу на данном этапе добавляются дополнительные обязанности, такие как установка ценовой политики, внешний вид товара (упаковка и прочее) и название.

На последнем этапе маркетинг приобретает важное положение в компании и становится сферой деятельности, на которую ориентируется все предприятие. Однако большинство компаний останавливаются на третьем этапе.

Порядок разработки стратегии.

Работа маркетинговой службы и менеджера

Организовать службу маркетинга можно множеством различных способов, но остановиться следует на следующих пяти:

• Функциональная структура маркетинга;
• Организация по продуктам;
• Организация по клиентам;
• Организация по географическому принципу;
• Матричная организация маркетинга.

Функциональная структура указывает на то, что маркетинг должен находиться на одном уровне с остальными подразделениями компании.

Функциональная структура подходит для предприятий, которые не имеют множественную производственную программу, то есть подобная структура считается оптимальной для фирм с однородной производственной программой.

Существует ряд особенностей, которые выделяются при появлении менеджера по продуктам:

• Оценка деятельности менеджера производится при помощи вывода успеха продукта;
• Менеджер выполняет координирующую функцию, однако определенных полномочий в виде власти не имеет;
• Менеджеры по продуктам устраивают конкуренцию между собой за ресурсы предприятия;
• Четкое разделение полномочий в целях избегания конфликтных ситуаций.

В целом, менеджер по продуктам делает процесс планирования более качественным, а также способствует приспособлению продукта к условиям рынка, осуществляет координацию деятельности подразделений. Однако без прямой поддержки руководства правильную работу менеджеров осуществить невозможно.

Организация по продуктам заключается в большом выборе продуктов, то есть чем разнообразнее продукция, тем сильнее положение компании на рынке, чем активнее рынок, тем лучше проходят организационные моменты по продуктам.

Данная структура обычно не требует отдельных специалистов, обычно данной структурой занимается маркетинговый отдел или сам руководитель.

При организации по продуктам основные функции, такие как корпоративная стратегия и работа с общественностью направляются «верховному» руководству.

Организация по клиентам осуществляется, как правило, несколькими менеджерами, при этом каждому из них отводятся клиенты определенного направления. Например, работа с клиентами оптовой работы осуществляется одним представителем, работа с клиентами розничной торговли осуществляется при помощи другого специалиста и так далее.

Вы узнаете, как правильно составить и оформить инструкцию для менеджера по работе с клиентами.

Подобная структура подходит компаниям, которые предоставляют на рынок большое количество товаров и услуг, при этом охватывая несколько сегментов рынка. Также отличительная черта структуры заключается в том, что менеджер может работать как с группой клиентов, так и с одним, но очень важным для предприятия.

Главная задача заключается в поддержании оптимальных связей с клиентами, которые относится к определенной сфере рынка. Проблемный момент данной структуры – это координация отдельных направлений и исполнение своих функций, то есть исследование рынка, снабжение ресурсами и прочее.

Организация маркетинга по географическому уровню заключается в определении территориальной принадлежности, так как, например, в одном субъекте страны пользуются спросом шубы, а в другом легкие летние вещи. Однако на практике, такие компании встречаются достаточно редко.

Матричная конструкции основывается на нескольких показателях структурирования (минимум 2 критерия). При помощи подобной организации маркетинга компания стремится к преодолению проблем, которые характерны для одномерных структур управления.

Как работает маркетинговая стратегия?

Все конструкции организации маркетинга на предприятии имеют как плюсы, так и минусы, поэтому нет идеального подхода по вопросу управления.

Для более адекватного выбора структуры необходимо учитывать все положительные и отрицательные моменты каждого направления и выбор должен основываться на цели и условия среды предприятия.

Оценка эффективности маркетинговой стратегии на предприятии

Основная часть решений, которые определяют деятельность предприятия, всецело связаны с маркетингом. Уместная и четко сформулированная маркетинговая стратегия полностью указывает на успешность фирмы.

Разработкой маркетинговой стратегии занимается отдельная маркетинговая служба, которая находится на предприятии, либо сам управляющий компании (директор, свойственно для малых предприятий).

В современном мире существует 6 стратегий для успешной работы предприятия:

• Стратегия атаки основывается на увеличении и захвате частей рынка и продвижении рекламной кампании. Данная концепция всецело направлена на получение лидирующего положения.
• Стратегия обороны. Главной задачей стратегии является повышение качества, связанного с обслуживанием потребителей. К тому же, возможно потребление ресурсов ценовой политики и товарной в том числе.
• Стратегия отступления помогает предприятию избежать банкротства, из-за того, что фирма прекратила свое существование на рынке своевременно, при помощи устранения рекламной кампании и взаимодействия с социумом.
• Стратегия проникновения на рынок. Придерживаясь подобной концепции, предприятие в праве активным образом проникать на рынок. Наряду с концепцией проникновения, используется концепция атаки, так как по своей сути они между собой схожи.
• Стратегия роста подразумевает под собой развитие производства, увеличение прибыли, расширение ассортимента продукции компании, увеличение конкуренции, стимулирование сбыта, спроса и товарооборота.
• Диверсификационная стратегия заключается в изучении качества предоставляемой потребителям продукции и в установлении соответствующего качества, которое требует рынок.

Также существует ряд концепций, которые обеспечивают конкурентные преимущества фирмы на рынке. Например, стратегия «4P» по Маккарти содержит следующие компоненты: продукт (product), цена (price), местоположение (position) и продвижение (promotion).

В действующем маркетинге специалисты достаточно часто включают в список дополнительные элементы и квалифицируют концепцию в 5P, 6P, 7P и так далее. Помимо базовых элементов концепции, добавляются такие компоненты, как: персонал, связь с социумом, прибыль и прочее.

Тем не менее, привычной стратегией является «4P», потому что только данные 4 показателя могут правильно контролироваться маркетологами.

Считается, что самым главным элементом является «продукт». Причина важности продукта объясняется предельно просто, так как если товар плохого качества, то покупатель не будет его приобретать, соответственно, другие элементы системы перестают быть значимыми.

Однако цена продукции не сильно уступает по значимости продукции. Для абсолютного большинства потребителей, приемлемая стоимость – это важнейший аспект для покупки товара. Цена устанавливается в соответствии со следующими показателями: качество, бренд, потребительский состав.

Также максимальное количество продаж происходит в комфортных и чистых условиях. Продвижение товара основывается на рекламе, акциях и скидочной системе продаж, однако, данные элементы способствуют не только продвижению, но и подтверждению имиджа.

Достаточно часто в период воплощения в жизнь маркетинговой стратегии имеется множество нюансов и проблем, которые возникают из-за недостаточно продуманной концепции, неверной оценки сегментов рынка, а также плохого анализа и контролирования реализации концепции.

Однако обойти подобные обстоятельства возможно, если на каждом последующем этапе использования концепции производить анализ и оценивать эффективность маркетинговой стратегии и ее деятельность в целом. вы узнаете, что такое маркетинговый анализ и как он проводится.

Разработка маркетинговой стратегии и ключевые показатели

Существует четкий план и ключевые показатели, на которые необходимо опираться при разработке маркетинговой стратегии:

1. Четкое разграничение рынка (определение области и направления, в котором будет работать компания).
2. Определение подгрупп внутри имеющейся индустрии и распределение прибыли между ними.
3. Создание многомерной карты отрасли (бизнес-модель).

Контроль работы маркетинговой стратегии осуществляет тот, кто занимался её созданием, то есть маркетинговая служба или директор компании.

План и пример разработки маркетинговой стратегии – в этом видео: