Авито
По какви показатели се оценява пазарният успех на едно предприятие - Как да оценим пазарната позиция на една компания? Методи и цели на оценката на персонала: как да превърнем служителите от инструмент в мозъчен център на компанията. Методи за оценка на работата на персонала.

По какви показатели се оценява пазарният успех на едно предприятие - Как да оценим пазарната позиция на една компания? Методи и цели на оценката на персонала: как да превърнем служителите от инструмент в мозъчен център на компанията. Методи за оценка на работата на персонала.

Оценка на персонала- процесът на определяне на ефективността на служителите на организацията при изпълнение на техните трудови задължения и постигане на организационните цели.
Основното условие за ефективното функциониране на системата за оценка на персонала е нейният всеобхватен характер. Необходимо е да се вземат предвид всички задачи, решавани от всяка конкретна организация в областта на управлението на персонала.
Оценката на ефективността на персонала помага за решаването на проблеми, свързани с други области на работа с персонала.
В процеса на управление на персонала се решават цял набор от задачи, като една от най-важните функции е оценката на персонала.

Една ефективна система за оценка ви позволява да разработите, изясните и потвърдите критериите за подбор и по този начин да подобрите използваните методи за подбор на персонал. Резултатите от периодичната оценка на работата на персонала потвърждават (или не потвърждават) правилността на прогнозата за професионалния успех на кандидатите, направена въз основа на използваните методи и процедури за подбор. Без този вид обратна връзка подобряването на системата за подбор е невъзможно.

Анализ на работата- за оценка на работата на персонала е от голямо значение да се разработят критерии, в съответствие с които ще се направи оценката, тоест тези показатели или характеристики на работата, които определят успеха на тази професионална дейност.

Разработването на критерии за оценка включва задълбочен анализ на работата, извършена от специалистите. Първата стъпка тук е да попълните специален въпросник за анализ на работата, да анализирате получената информация и да подготвите длъжностни характеристики.

Резултатът от анализа на работата и анализа на изискванията към служителя от страна на работата е разработването на критерии за оценка.

Качествени критерии- отношение към бизнеса, качество на обслужване на клиентите, ниво на отговорност и независимост на служителя и др.
Обучение и развитие на персонала - оценката на работата на служителя помага при определяне на нуждите му от обучение, идентифицира липсата на професионални знания, които не му позволяват да отговаря напълно на изискванията или стандартите, установени от предприятието. Оценката на резултатите от професионалната работа позволява да се определи както необходимостта от обучение на отделни работници, така и необходимостта от обучение на различни категории персонал.
Тази оценка предоставя информация, която може да се използва като основа за план за обучение, разработване на подходящи програми за обучение, преквалификация или повишаване на квалификацията на работниците.
Търсене и подбор на персонал- една от най-важните задачи при подбора на персонал е разработването на методи за оценка, за да се подберат кандидати, които не отговарят на установените критерии. Кандидати, които не отговарят на изискванията на организацията, няма да бъдат поканени на следващ етап на подбор.
Планиране на персонала - резултатите от оценката на представянето на персонала помагат да се определи доколко квалификациите, знанията и опита на служителите съответстват на настоящите и бъдещите нужди на организацията.
Стимулиране и мотивиране на персонала- оценката на показателите за ефективност, която естествено е свързана със системата за възнаграждение и с програмите за мотивация на персонала, ни позволява да поддържаме на подходящо ниво интереса на служителите към постигане на високи резултати. Важна задача, пред която е изправена текущата система за оценка на организацията, е да вдъхновява служителите да подобряват работата си и да стимулира постигането на нови нива на професионална ефективност. За да се реши този проблем, е необходимо да се отворят резултатите от оценката на персонала и да се популяризират постиженията на най-добрите служители. Тази информация ще изясни на служителите какво очаква ръководството на компанията от тяхната работа и дали са необходими подходящи промени в работата или обучението.
Формиране на кадрови резерв - информацията, получена в резултат на оценка на персонала, се използва за формиране на кадрови резерв чрез идентифициране на служители с висок управленски потенциал, които са способни да изпълняват по-сложна и отговорна работа. Това позволява на компанията да попълни персонала си, без да привлича специалисти от трети страни.

Критерии за оценка
При разработването на система за оценка на персонала е необходимо да се реши въз основа на какви критерии ще се направи оценката, тоест какво точно в дейността на служителя трябва да се оцени.
Критерий - характеристики на работата и трудовото поведение, които по мнението на квалифицирани наблюдатели съставляват необходимите стандарти, които трябва да бъдат постигнати, за да могат както организацията, така и служителят да реализират своите цели.
С други думи, критериите са тези показатели и характеристики (работни, поведенчески и личностни), въз основа на които може да се прецени колко добре даден служител върши работата си.
Критериите за оценка на показателите за ефективност могат да бъдат или обективни: стандарти, стандарти за качество и производителност, или субективни: въз основа на мнения и оценки на експерти.
Разграничават се също количествени, качествени и индивидуални показатели за представяне на персонала.

Критериите за оценка могат да бъдат изразени както в количествена, така и в качествена форма.

Количествени критерии - производство на часове, обем на продажбите, тоест всичко, което може да се изрази под формата на число.

Количествени показатели- най-често срещаните критерии за оценка на работата на персонала. Това е най-ясният, обективен и директен метод за оценка, при който служителите се оценяват въз основа на постигнатите резултати (например обем на продажбите в парично изражение). При извършване на оценка трябва да се вземат предвид факторите, които влияят върху оценяваните резултати от изпълнението. Например, по-доброто местоположение на магазин може да определи по-високо ниво на продажби на продавач, отколкото в други магазини на същата търговска компания. Следователно количествените показатели може не винаги да отразяват разликите както в професионалната ефективност, така и в стойността на служителите за организацията.

Качествени показатели.Ефективността на магазина, неговият оборот и размера на печалбата до голяма степен зависят от качеството на работа на неговите служители.
Индивидуалните характеристики на служителя се оценяват с помощта на различни рейтингови скали, въпросници или тестове, които позволяват да се оценят личните и бизнес качества, както и характеристиките на трудовото поведение, които влияят върху ефективността на работата. При оценката на личните качества на служителя на преден план излизат онези качества, които са най-важни за постигане на високи резултати от работата: комуникационни умения, личностна зрялост, емоционална стабилност и др. При оценката на бизнес качествата, като правило, степента, в която служителят демонстрира качествата, които характеризират отношението му е определено към възложената работа. На първо място, говорим за такива качества като независимост, отговорност, инициативност, надеждност, постоянство и др. Оценката на трудовото поведение като правило има за цел да определи до каква степен служителят се характеризира с тези видове поведение, които могат имат положителен принос за постигане на високи резултати от работата - поведение в трудни ситуации, особености на трудовото поведение при взаимодействие с мениджър, колеги и клиенти.
Информацията, получена в резултат на оценката, може да се разглежда цялостно или всеки показател да се разглежда поотделно.

Ако при оценката на работата на служител един показател отчита, съчетава или съчетава информация, получена в резултат на оценка на различни характеристики на работата и трудовото поведение на оценяваното лице, тогава такъв показател е интегрална оценка.
Ако се оценяват отделни аспекти на работата или трудовото поведение, например, като нивото на производителност или липсата на закъснение за работа, тогава такива показатели могат да се считат за прости критерии. Набор от прости критерии позволява да се получи диференцирана оценка на работата и трудовото поведение на даден служител, която в някои случаи се оказва за предпочитане пред интегралната.

Критериите за оценка на работата на персонала се характеризират с три основни параметъра:
валидност - критерият за оценка е валиден, ако може да се използва за точна оценка на работата на определени категории персонал. Често, когато проектират система за оценка, нейните разработчици вземат стандартен набор от показатели, без да се замислят дали всички показатели са подходящи за представянето на оценяваните служители. Изборът на грешни критерии и методи за оценка води до грешки, които могат да имат изключително сериозни последици.
надеждност - критерият за оценка трябва да гарантира последователността на резултатите от измерванията.
Има няколко вида надеждност:
1. Когато оценявате представянето на служителите, е важно многократните оценки на едни и същи показатели да водят до подобни резултати.
2. Еднаквост или последователност на оценките, дадени за работата на един и същи служител от различни хора.
3. Когато се оценява определен аспект от работата или поведението на служителя, могат да се използват няколко показателя.
Например, когато оценявате работата на продавач, можете да използвате следните показатели:
- оценка на работата на продавача от други продавачи в този магазин;
- ниво на продажби (високо, средно, ниско);
- оценка на работата на продавача от купувачите (липса на оплаквания и рекламации или наличие на благодарност);
- оценка на работата на продавача от неговия пряк ръководител.
Използването на всички тези показатели трябва да предостави последователна информация, която ще подчертае най-добрите и най-лошите продавачи по отношение на тяхното представяне.
Индикаторите, използвани като критерии за оценка на изпълнението, могат да имат различна степен на надеждност, което трябва да се вземе предвид при вземането на административни решения.
достатъчна дискриминативна способност - важно е да изберете показатели, които ви позволяват да идентифицирате разликите в нивото на техния професионален успех. Например, ако няма отсъствия сред служителите на организацията, тогава индикаторът за нивото на отсъствие ще бъде напълно безполезен за оценка на служителите. Като критерии трябва да изберете показатели, които ви позволяват да установите значителни разлики между служителите по характеристики, пряко или косвено свързани с показатели за техния професионален успех: производителност и качество на работа, необходимост от допълнително обучение или преквалификация, възможност за повишение и др. .
Разработване на система за оценяване

Когато разработвате или променяте система за оценка на ефективността на персонала, можете да продължите по следния начин:
- копиране на системата за оценяване, приета в друга организация;
- разработете самостоятелно система за оценяване;
- покани консултанти за разработване на система за оценка в съответствие с разработените изисквания.
Опитите на специалисти, натоварени от ръководството да разработят такава система за контакт с други организации с опит в тази област, често не дават желания резултат. Това се дължи на факта, че е трудно да се намерят две абсолютно идентични организации, които да имат еднакви цели, нужди, задачи, еднаква квалификация на изпълнители (специалисти) и ръководители и др.
Характерна черта на ефективната система за оценяване е нейният всеобхватен характер; В същото време е необходимо да се комбинират всички елементи в самата система и да се интегрира системата за оценка в процеса на управление на персонала на организацията.
Определянето на изискванията за работа, стратегията и политиките за персонала, прилагани за постигане на краткосрочните и дългосрочните цели на организацията, са области на работа, в които е невъзможно да се постигне успех без систематична оценка на работата на персонала.
Създаването на стандарти и стандарти за работа има много специфично съдържание, когато става въпрос за служители, чиито резултати от работата могат да бъдат ясно оценени (измерени). Това са показатели като обем на продажбите, брой обслужвани клиенти и др. В този случай може да се установи не само необходимото ниво на показатели за ефективност, но и онези изисквания за поведение на работа, които позволяват на изпълнителя да постигне високо ниво на ефективност. За тези категории служители, чиито трудови резултати не могат да бъдат измерени с помощта на ясно определени стандарти, работните цели са на преден план при оценката на трудовото представяне. Това са целите, установени от трудовите функции на служителя.
Изборът на методи и процедури за оценка до голяма степен се определя от съдържанието на професионалната дейност, извършвана от служителя. Освен това, ако някои методи и процедури за оценка могат да се използват ежедневно - отчитане на производителността, качеството на работа - тогава други - например сертифициране - не повече от веднъж на 1-3 години.
Изглежда, че ако инструментите са избрани и процедурите, по които ще се извършва оценката, са определени, тогава работата е свършена и необходимите резултати ще бъдат получени според нуждите. Въпреки това, както показва опитът, системата за оценка е високоефективна само когато тези служители, чиято работа се оценява, приемат подходящите инструменти и процедури за оценка без съпротива и ги възприемат като справедливи и обективно отразяващи техния трудов принос.
Често анализът на информацията, получена в резултат на системата за оценка, се свежда само до въпросите на възнагражденията и бонусите. Това ограничение обикновено се поставя на етапа на определяне на целите на оценката. Ето защо, за да се извлече максимална полза от работата на системата за оценка, основата за бъдещ успех трябва да се постави още на етапа на определяне на нейните цели.

Необходимо е да се установи кои категории персонал подлежат на редовно оценяване. В зависимост от това коя категория работници ще бъдат оценявани, се променя съдържанието на системата за оценяване, както и използваните критерии и стандарти. Например оценката на работата на мениджърите, чиято работа изисква изпълнението на широк набор от различни задачи и е трудно да се регулира, няма да се ограничава само до количествени показатели, характеризиращи работата на съответното подразделение на организацията, а ще включва редица качествени показатели, предназначени да оценят най-важните компоненти на дейността на мениджъра. Напротив, оценката на обслужващия персонал може да се основава предимно на количествени показатели, отразяващи производителността и качеството на тяхната работа.
Ако резултатите от оценката се използват за по-тясно свързване на представянето и възнаграждението, тогава трябва да се оценяват само онези резултати, които са под контрола на служителя или зависят от неговите трудови усилия. Ако резултатите от работата не зависят изцяло от служителя, ако служителят няма пълен контрол върху работата си (например работа на поточна линия, когато резултатите на служителя зависят до голяма степен от работата на други хора), тогава в такива случаи има смисъл да се оценява не отделен служител, а резултатите от работата на целия екип, работна група или целия отдел.

Методи за оценка на работата на персонала

Така че важността на оценката на работата на персонала е извън съмнение. Какви методи трябва да се използват за тази цел? Нека да разгледаме най-често използваните.
Оценката на работата на търговския персонал може да се извърши в открита или имплицитна форма.
Отворените форми включват:
Сертифицирането е одит на персонала, който ви позволява да оцените доколко съществуващите човешки ресурси на компанията са способни да се справят със задачите, пред които е изправена.
„Оценка 360°“ - мнение за компетентността на служителя се изразява от неговите началници, колеги и подчинени. Работата по този метод обикновено се извършва с помощта на въпросници, които изискват оценка на служител според определен набор от критерии.
В неявна форма се провежда тестът „Тайно пазаруване“ - популярен и добре описан метод, който ви позволява да диагностицирате качеството на услугата и професионалните познания на продавачите. Същността на метода е, че покупката се извършва от обучен „купувач“, който след като напусне магазина, оценява нивото на обслужване с помощта на специално създадена форма. Важна характеристика на този метод е, че оценката на персонала на магазина се извършва от трета организация, а хората, действащи като тайни клиенти, не са заинтересовани страни, тъй като не са приятели, роднини или служители, мениджъри или собственици на Клиента. фирма, и следователно може да даде обективна оценка .

При оценката на персонала могат да се използват следните методи:
Изпит- проверка на знанията, уменията и способностите на служител, организирана по следната схема: съставяне на въпроси - генериране на билети - провеждане на изпит - поставяне на оценка.
Интервю за оценка- разговор, който се провежда от непосредствения ръководител и обхваща цялата гама от оперативни дейности на подчинения.
Ролеви игриа- преиграване на типични ситуации при работа с клиент. По правило бизнес консултантът действа като клиент, а оценката на служителя се основава на мненията на непосредствения ръководител, колегите и бизнес консултанта.
Случаи- основната характеристика на този метод е изследването на практически ситуации, пред които е изправено конкретно търговско дружество или търговска организация. Случаите са особено ефективни за идентифициране на такива професионални компетенции на мениджърите в процеса на обучение като комуникативни умения, лидерство, способност за анализиране и систематизиране на голямо количество информация и вземане на стратегически решения.
Оценка от клиенти - проучване (анкета) на клиенти за работата на продавача.
Център за оценка- набор от дейности за оценка, извършвани с група служители (с помощта на набор от тестове и случаи), което позволява да се симулират различни аспекти на дейността и да се диагностицира поведението на служителите в дадена ситуация.
Самооценка на служителите. Месечни събития, провеждани под формата на разговор с прекия ръководител и по време на сертифициране. Най-простият вариант е човек да се „постави“ на скала от виртуални търговци (от много добри до лоши) и да даде последващ коментар. По-труден начин е анкетирането на търговския персонал.
Рейтинг- месечно класиране на търговските служители по редица критерии (обем на продажбите, степен на изпълнение на плана и др.). Изгражда се на базата на планирано редовно оценяване.

Честота на оценяване

За да се получат точни резултати и качествена обратна връзка, процедурите за оценка трябва да бъдат включени в рутинното управление. Необходимо е ясно да се определи честотата на дейностите по оценка. Това е необходимо, първо, за да бъдат ефективни и, второ, да не претоварват персонала.
Честотата на оценяване зависи най-често от спецификата на бизнеса и специфичните функции на служителя.
Честотата на оценката също се влияе от финансовия цикъл и честотата на обобщаване на финансовите резултати на компанията. Компанията може да оценява служителите ежемесечно, но окончателната оценка може да бъде получена в този случай само въз основа на резултатите от тримесечието или годината.
Оценяването трябва да се извърши отгоре надолу. Ако една компания е постигнала 80% от целите си, тогава всички нейни подразделения не могат да постигнат 100% от целите си. Отговорността за резултатите на компанията трябва да бъде делегирана на отдели и служители пропорционално на техния принос за постигане на общите цели. За различните категории служители честотата на оценяване може да бъде различна.
Като вземем предвид настоящата практика, можем да препоръчаме следната честота на дейностите за оценка на търговския персонал:
- интервю за оценка - седмично,
- случаи - два пъти месечно,
- рейтинг - месечен,
- таен клиент - два пъти годишно,
- оценка на клиента - два пъти годишно,
- заверка - веднъж годишно.
Всяко предприятие разработва свой собствен план за провеждане на такива проверки, като взема предвид спецификата на работата.
Най-честите грешки при извършване на оценки:
„Ефект на ръба“ - само последният период (седмица, ден) на работа остава в паметта на мениджъра.
Придаването на прекомерна тежест само на един фактор - например работата на продавача се характеризира не само с обема на продажбите.
Пристрастност - личностните черти заместват резултатите, например, интровертен, неочарователен човек може да бъде подценен, докато общителен служител, който е установил добри отношения в екипа, ще получи надценки. В този случай се оценяват показатели, характеризиращи дадено лице, които служителят не може да промени.
Групов ефект – в отдел, който е постигнал слаби резултати, не е задължително всички служители да са се представили зле.
Слабо разпространение на оценките - поради прекомерна критичност или лоялност на мениджъра.
Централната тенденция е грешка, обратна на предишната - мениджърът се опитва да избегне крайни оценки.
Стереотипи – пол, възраст, семейно положение.
„Ефект на ореола“ - един фактор влияе на други, например високите обеми на продажбите не могат да показват високо организиран служител.
Фаворитизмът е наличието на фаворити сред ръководството, които очевидно се оценяват по-високо.

Задача за социално-психологическа оценка

Всеки човек има спешна нужда от положителна оценка на дейността си, източницикоито са екипи, мениджъри, преки потребители на продуктите на труда. Освен това оценката ще изпълни задачите си само ако идва от три източника. В противен случай оценката може да допринесе за развитието дори на негативни явления в трудовата дейност. Например, липса на оценка от потребителите на трудили пренебрегването на тази оценка неизбежно води до намаляване на качеството на самата работа. С отсъствие оценки от членовете на екипагуби се една от движещите сили на професионалното развитие. Тази оценка акумулира колективен опит и се формира от значима за индивида група. Трябва да се отбележи обаче, че значението на оценката на екипа е свързано с нивото на неговата активност, със способността му самостоятелно да формира и изразява адекватна морално-психологическа оценка на способностите и отношението към работата. IN оценка на работата от ръководителяотразяват се социалната значимост и съответствието с преобладаващите икономически изисквания. По този начин всеки тип оценка, ако се класифицира по източник, има своя собствена социално-психологическа натовареност, свой собствен акцент при оценката на представянето. Но само заедно те са в състояние да задоволят потребността на индивида да оцени работата си, да сравни своите постижения с постиженията на други индивиди и групи.

Невъзможно е да се даде предпочитание на някоя от горните оценки. Но някои от тях са по-оперативни по природа и следователно се използват по-често. Други, поради организационни и производствени фактори, се използват на големи интервали от време, което не може да не доведе до намаляване на влиянието на тази оценка върху професионалното развитие на личността. Тези чисто временни различия могат да създадат у индивида нагласа за по-отговорен отговор на оперативните оценки. С по-малко енергия се извършва отговор на оценка с дълъг интервал от време. За да остане значимостта му на високо ниво, тази оценка трябва да бъде особено ефективна по отношение на своите последствия.На първо място е необходимо да се увеличи значението на оценката на работата от екипа.

Междувременно в практиката на използване на оценки тази истина не винаги се разбира. В резултат на това в екип се развива неблагоприятен психологически климат, чиито оценки не се вземат предвид или, напротив, екипът се консолидира въз основа на ценности и интереси, които противоречат на лидерската линия.

Ако оценките, идващи от различни източници, не съвпадат, е необходимо да се разберат добре причините. Не пестете усилия да убедите екипа в погрешна оценка или се откажете от амбициозните твърдения и отново признайте на екипа, че собствената ви оценка е неправилна.

Причината за несъответствието в оценкитечесто се случва разлика в приоритетите, които са свързани с една или друга страна на дейността или, с други думи, различия в образа, в представите за дейността. Често оценката се дава върху професионално-спомагателния аспект на дейността. Доста често основните обекти на оценка са способността да се проектира визуален пропаганден щанд, да се напише бележка в стенен вестник, да се проведе празнична вечер и др.

Трябва да се отбележи, че оценката на екипа също може да бъде неадекватна. Така беше отбелязано, че общителните хора получават по-високи оценки, отколкото заслужават в съответствие с техния действителен принос. В този случай комуникативността и способността за контакт са по-важни от професионалните качества.

Оценката на спомагателните или поддържащите дейности, прехвърлянето на тази оценка към цялата система от умения и способности се извършва и при оценката на дейността на мениджъра. Тук доста често дейностите се оценяват въз основа на следните критерии:

Способността да получавате, избивате, получавате строго финансирани средства, ресурси, суровини, материали и др.;

Способността да се доказва и убеждава висшето ръководство в необходимостта от строителство, обществени поръчки и др., които са от чисто ведомствен или местен интерес;

Способността да се улесни провеждането на голяма среща, да се срещне с гости и да се покаже щедрост;

Способност да се разбирате с всички, особено с правилните хора;

Познания в специална тясна област, която се оценява като основна за решаване на всички управленски проблеми;

Ореолът, създаден от минали заслуги, позволява провалите да се разглеждат като случайност, особеност;

Симпатиите на висшето ръководство, формирани въз основа на лични наблюдения върху дейността на подчинен;

Житейска позиция „да не пере мръсно бельо на обществени места“.

Някои от посочените аспекти на работа и поведение дори не са включени в броя на осигуряващите основната дейност, т.е. в социален план те като цяло могат да се разглеждат като отрицателни, но въпреки това понякога се включват в категорията на основните оценявани параметри и при отрицателна оценка на самите професионални качества могат да балансират оценката на дейността като дупка.

Наблюденията показват, че това е най-съвместимо с оценка, дадена от потребителите на резултатите от труда. Но в момента е с най-малък приоритет в рейтинговата система. Причината е, че тази оценка трудно може да бъде формулирана и представена в някакъв завършен вид. Но не това е основното. Основното нещо е определена организационна или ведомствена, в този случай психология, изразяваща се в желанието да се запази правото на оценка само от собствената група (това желание обикновено е маскирано от загриженост за резултатите от дейностите, които трябва да бъдат оценени от професионалисти) . Следва желанието да се „зареди“ оценката със социално-психологическо съдържание, изразяващо се във факта, че близките хора са в състояние да внесат в оценката не само анализ на резултата от работата, но и някои, понякога трудни условия, в които резултатът беше постигнат. Тук често се усеща влиянието на ефекта на прякото участие, което се изразява в това, че хората, пряко включени в работната група, не само работят заедно, но и преживяват всички взаимоотношения и ситуации, свързани с организацията на работата, т.е. Тези, които го възприемат със значително емоционално натоварване, са склонни да надценяват постигнатия резултат, да надценяват както своя личен принос, така и приноса на екипа като цяло.

Така, за да бъде оценката ефективна и нейният смисъл да е ясен както за оценяващите, така и за получаващите я, тя трябва да се извършва според основното съдържание на дейността, според онези нейни аспекти, които са пряко свързани с професионалната квалификация.

Защо се измества акцентът в оценката към второстепенни в професионален план качества?

Доста често това е следствие замъглени функцииспециалист и лидер. За да потвърдите, вижте длъжностните характеристики. По правило те рядко разграничават отговорностите на длъжностните лица според тяхната професионална значимост. Например, няма формулировки като: „основно задължение“, „основно задължение“, „на първо място“ и т.н. Следователно, създава се впечатление за съпоставимост и еквивалентност на всички функции. В резултат на това разбиране се ражда оценка, която не отразява професионалния успех, а напротив, дори маскира реалната трудова дейност на индивида. Лесно е да се види това психологическата причина за това изместване на акцента при оценката е липсата на системен, йерархично изграден образ на представянето на работата,по същество единственият способен да осигури разграничаване на резултатите от дейността на основни и поддържащи.

Втората причина за изместването на акцента може да бъде свързана със ситуационни фактори,тези. когато резултатът от една дейност не се оценява обективно, не във връзка с нейните основни задачи и цели, а във връзка с текущата ситуация. Например, когато се оценява представянето на трима служители със сходни недостатъци в работата им, един от служителите се избира за положителна оценка (въз основа на някои нюанси). Дейността му практически се оценява като положителна. Могат да възникнат и ситуации, свързани с обективно преобладаващи условия, когато причините за недостатъците в работата са склонни да се обясняват главно с тях, а не с личните качества, проявени в тази ситуация.

И накрая, причините за изместването на акцента могат да бъдат и чисто субективни характеристики на лицата, извършващи оценката:компетентност, ценностни ориентации, отношение към друг човек, емоционални състояния и други психологически причини.

Оценка въз основа на ключови параметри на ефективносттаможе да бъде сложен, локален, продължителен и експресивен.

Цялостна оценканасочени към дейността като цяло, в целия обхват на нейните функции. Това е най-сложният и отговорен вид оценка. Най-голямата психологическа трудност при такава оценка е да се получи общо впечатление за дейността. Обикновено цялостната оценка се основава на изследване на изпълнението на отделните функции. По правило специалистите и мениджърите се справят успешно с тази част от формирането на комплексна оценка. Но на етапа на формиране на цялостна оценка могат да се появят следните тенденции:

При оценката на действията и постъпките изключително значение се отдава на личния опит;

Съсредоточете се върху числените съотношения на положително и отрицателно оценени действия и действия;

Оценка въз основа на частично възстановена ситуация, в която е протекла дейността;

Оценяване на елементи от минали резултати въз основа на съвременни стандарти;

Оценяване на лични свойства, които предизвикват симпатия или антипатия към дадено лице, а не резултатите от дейността.

Очевидно всички тези характеристики на оценяването са следствие от характеристиките на психологията на тези, които извършват оценката.

Балансираната, всеобхватна оценка на работата на друг човек, следователно, до голяма степен зависи от познаването на собствените индивидуални характеристики и способността за управление на собствените когнитивни процеси и взаимоотношения.

Местна оценка(за разлика от комплекса) се извършва въз основа на резултатите от изпълнението на която и да е функция или дори част от нея. При тази оценка доста често те се ограничават до констатиране на факта на изпълнение или неизпълнение на функция. Разбира се, това е необходимо, но да се ограничим само до записване на факта на изпълнение или неизпълнение на функция означава да не разкриваме причините за неизпълнението.

Местната оценка ще бъде ефективна само ако се разкрият причините, които са определили този или онзи факт. Тези причини трябва да бъдат включени в оценяваните аспекти на изпълнението, тъй като те са най-значимите. Това е същността на разликата между официалния и неформалния подход към анализа на работата.

В допълнение, идентифицирането на причинно-следствени връзки позволява да се открият типични характеристики на дейността, свързана с определянето на лично влияние, като нагласи и др. С други думи, вземете характеристика на личността като цяло.

И цялостните, и локалните оценки могат да бъдат продължителни и изразителни.

Дългосрочна оценкаизвършва се въз основа на изучаване на дълъг период от трудова дейност. Тъй като това е така, само следи от тази дейност попадат в зоната на анализ под формата на отделни документи или мнения, остатъчни идеи на хората за минали дейности. Колкото по-дълъг е периодът, който се оценява, толкова по-голяма е значимостта на тези източници. В резултат на това може да се окаже, че оценяваната дейност вече не е подобна на реалната. Доста често тази ситуация възниква при оценката на служители, които са встъпили в длъжност преди три или четири години. Най-драматичните промени в дейността им настъпиха през последните година-две. Между другото, тези промени могат да бъдат както положителни, така и отрицателни. В същото време „материалните следи“ от дейност в тази ситуация може да не са показателни за текущото ниво на изпълнение на работата. По време на продължителна оценка най-често се налага да се справяте с частична реконструкция на минали събития и влияние върху оценката на изисквания, които са станали актуални наскоро. Текущата оценка трябва да се основава еднакво на оценка на минали и текущи резултати.

Най-продуктивният подход към продължителната оценка е проектирането на минали дейности върху настоящите дейности, идентифициране на съвпадащи и различни компоненти. Очевидно точките на съвпадение ще бъдат информационният материал, въз основа на който може да се изгради мнение за стабилните и динамични характеристики на дейността.

Експресивна оценка, напротив, се отнася изключително до текущи дейности, т.е. все още не е „реифициран“ достатъчно. Анализът на „живата“ дейност поражда малко по-различни психологически трудности, свързани с необходимостта от преодоляване на ефектите от прякото наблюдение и понякога дори включване в самата дейност. Оценките от този вид са силно повлияни от емоционално натоварени взаимоотношения. В резултат на това те могат да носят белега на категорични преценки и тенденциозен анализ.

Може преди всичко да облекчи влиянието на емоционалния натиск колективни форми на оценяване. Оценките, дадени от групата, са по-балансирани, а аспектите на оценката, които привличат вниманието на групата, са по-разнообразни. С други думи, колективната оценка помага да се избегнат едностранчивостта и пристрастието при оценката на представянето на индивида.

Сред факторите, които определят съответствието на оценките с действителното качество на работата и ефективността на въздействието на оценката върху професионалното развитие на индивида, важно място заемат системно изучаване и оценка на личността. Оценяването трябва да се извършва редовно; Нередовното оценяване, като правило, има отрицателно въздействие както върху представянето, така и върху настроението на служителите.

Понякога оценката на работата се основава предимно на доклада на ръководителя и заключенията на специална комисия или лице, което изучава работата на мениджъра. Разбира се, необходима е и такава форма. Но от гледна точка на психологията тя е по-ниска от оценката, основана на прякото участие на ръководителя на органа, извършващ оценката, в подготовката на аналитични материали на доклада. Първо, изготвянето на отчет винаги отнема много време и следователно разсейва мениджъра, а и не само него, от ежедневните задължения; второ, докладът, като правило, се фокусира не върху работата на самия мениджър, а върху състоянието на нещата в организацията. Наистина е трудно да опишете работата си; трябва да я видите отстрани. Следователно отчетът обикновено дублира всички останали, т.е. появява се друг вид отчитане. Ръководителите често имат негативно отношение към тази форма на оценяване, като основателно изтъкват нейния формализъм и ниска полезност. Тестването на работата добавя малко. Трябваше да се занимавам с такъв тип проверки по тях - това бяха истории за изпълнение на плана и т.н., а не отчети за дейността на управителя, докато задачата на оценката е да се установи личен принослидер или специалист в бизнеса. На първо място се оценява въздействието на този принос, неговото качество и ефективност.

В тази практика експертът (лице или орган) играе ролята на един вид „безпристрастен” съдия: този, който се оценява, и този, който анализира работата му. Затова у отговорните често остава впечатлението, че оценката е необективна, тъй като събраната информация не е достатъчна или контрольорите не са достатъчно компетентни. Друго нещо е интервюто между ръководител и подчинен. Ръководителят има информация за личния принос на подчинения, а в случая говорим за работа. Оценката се прави на база лично впечатление на авторитетна личност. Въздействието на такава оценка върху подчинен не може да бъде надценено.

Търговците на дребно непрекъснато се стремят да подобрят ефективността на използването на 3-те стълба на предприемачеството, които са представени от инвентар, търговско пространство и човешки ресурси.

Оперативната ефективност на търговско съоръжение (в нашия случай търговия на дребно) характеризира обема на продажбите в сравнение с разходите за дистрибуция. По принцип колкото по-голям е обемът на продажбите за един час работа на 1 продавач или за 1 рубла инвестиция, толкова по-ефективна е работата на магазина.

Важна роля играе мърчандайзингът, чрез който се осъществява управлението на продажбите, по-специално се идентифицира с планирането, което включва оценка на нуждите на клиентите и тяхното посрещане.

В по-широк смисъл мърчандайзингът е дейността, която осигурява печелившата реализация на системата за покупка и продажба.

Тези действия са представени:

оценка на нуждите на потребителите;
планиране на продажбите;
закупуване на стоки, осигуряване на наличността им за потребителите;
мотивация за пазаруване.

Предназначението на обекта за търговия на дребно е да определи и изчисли основните показатели за производителност и ефективна работа, които са:

процент ръст на продажбите;
обем продажби на 1 кв.м. търговска площ (търговска площ);
обем на продажбите на 1 линеен метър дължина на брояча;
обем продажби на 1 сделка;
обем на продажбите за 1 час работа на един продавач;
обем на продажбите за време, което е равно на времето на пълна експлоатация.

Ефективността на използването на инвентара се оценява с помощта на коефициент на обръщаемост на запаситев дни, което се определя като съотношение на нетните продажби за определен период към средните запаси за същия период.

Този показател дава представа за интензивността на продажбите на годишния запас от стоки. Колкото по-малко дни стокооборот, толкова по-висока е ефективността на предприятието за търговия на дребно.

Процентна промяна в обема на продажбите.

Индикаторът за растеж на продажбите се използва в магазините за сравняване на представянето на отдели, секции, продажби на продуктови групи и продукти от различни доставчици.

Пример. Обемът на продажбите на отдела за хранителни стоки възлиза на 500 хиляди. д. на ден, общият обем на продажбите на магазина е 13 милиона. Тоест какъв е делът на обема на продажбите на отдела в общите продажби на търговския обект?

Процентният обем на продажбите на отдела за хранителни стоки ще бъде обемът на продажбите на отдела, разделен на обема на продажбите на целия магазин за деня: 500 000 / 13 000 000 = 3%.

Такава информация показва, че купувачът не е много доволен от гамата от стоки в този отдел. Необходимо е чрез анкетиране на клиентите да се разбере от какво точно не са доволни: предложената опаковка, дизайнът на представените опаковки и др.

Информацията от продавачите трябва да накара експертите по закупуване да предложат нови изисквания към производителите-доставчици на тези продукти при сключване на договори.

Сравнение на текущия и миналогодишния обем на продажбите.

Процентното увеличение/намаляване на обема на продажбите за различни периоди от време, например за десетилетие, година и т.н., се изчислява, за да се получи представа за работата на цялата мрежа от търговски обекти , както и отдели, секции с определена група стоки.

Процентното изменение се определя, като разликата между данните за съответните периоди от две години се раздели на обема на продажбите за текущата година.

Обем на продажбите на 1 кв.м.

Този показател се използва при планиране на продажбите и определяне на търговската площ, която трябва да бъде разпределена за продажба на определена група стоки.

Продажбите на квадратен метър са средство за измерване на възвръщаемостта на инвестициите, тъй като обемът на инвестициите в търговията на дребно зависи от търговската площ. Сумата, изразходвана за квадратен метър, обикновено се използва за оценка на разходите за строителство и наема.

Показателят за ефективност на продажбите на 1 квадратен метър се изчислява за целия търговски обект и за разположението на различни отдели, може да се изчислява и за конкретна група стоки, продукти от различни доставчици.

Обикновено това изчисление е годишно, но ако планирате да преместите отдели или секции през текущата година, то може да се изчислява и месечно. При изчисляване се вземат предвид както общата площ на търговския обект, така и площта само на търговската площ (с изключение на помощните помещения).

Търговската площ обикновено се определя като общата площ на търговските етажи, използвани за поддържане на търговски дейности, включително пътеки между гишетата, площи, заети от търговско оборудване, и складове, от които стоките се доставят директно на търговския етаж.

Зони като стълбища, ескалатори, конвейери, входове и изходи на магазини се изключват при изчисляването на търговската площ на отдела. Освен това спомагателните помещения не се считат за търговски площи.

Продажбите на квадратен метър се определят чрез разделяне на обема на продажбите на площта на търговската площ.

Пример. Продажбите на магазина през миналата година възлизат на 230 000 USD. д. Ако размерът на търговската му площ е 1 хил. кв. м., тогава какъв е бил обемът на продажбите на 1 кв. м.?

Обем на продажбите на 1 кв.м. се определя по формулата:

Обем на продажбите / Търговска площ в кв. м., тогава 230 000 USD. д. / 1000 кв.м. = 230 куб. д.

Важно е да запомните, че увеличението на продажбите на квадратен фут през годината не означава непременно, че оперативната ефективност се е подобрила.

За да се оцени действителната промяна в ефективността на пространството, промяната в обема на продажбите трябва да се коригира спрямо индекса на цените на запасите.

Обемът на продажбите на квадратен метър се използва като индикатор за планиране при откриване на нов магазин въз основа на постигнатите показатели на отдели и секции на други магазини, продаващи подобни стоки.

За да оцените размера на търговската площ, необходима за постигане на планираното ниво на обем на продажбите, трябва да разделите планирания обем на продажбите на очаквания обем на продажбите на квадратен метър.

Пример. Ако обемът на продажбите на 1 кв.м. отделът за месни продукти, единственото подобно подразделение във веригата магазини на една компания, е средно 250 USD за година. д., а годишният обем на продажбите за подобен отдел в новия магазин е планиран на 25 000 USD. Тоест какъв размер трябва да има търговската площ, за да побере новия отдел?

Площта на магазина е равна на обема на продажбите, разделен на обема на продажбите на 1 квадратен метър:

25 000 USD д. / 250 куб. д. = 90 кв.м.

Обратно, приблизителните продажби могат да бъдат получени чрез умножаване на квадратния метър на магазина по продажбите на квадратен фут.

Не забравяйте, че тази оценка се прилага при предположението, че условията на работа на новия магазин са подобни на съществуващите магазини на компанията в други градове.

Трябва също така да се има предвид, че обемът на продажбите на новооткритите магазини ще бъде повлиян от фактори като демографските характеристики на потенциалните купувачи, географското местоположение и нивото на териториална конкуренция.

Пример. Ако в нов магазин е отделена площ от 100 кв. м за сладкарски отдел, средният обем на продажбите е на 1 кв. м. на подобни отдели в други магазини е 862 хиляди рубли, тогава можем ли да очакваме да постигнем ново ниво на годишен обем на продажбите?

Очакваният обем на продажбите е равен на площта на магазина, умножена по продажбите на квадратен метър: 100 кв.м. * 862 rub. = 862 000 rub.

Обем на продажбите на линеен метър дължина на брояча– този показател се използва за определяне на пространственото разположение на стоките. След като анализира обемите на продажбите на различни марки продукти, продавачът може да увеличи пространството за поставяне на марката на продукта, която осигурява по-високо ниво на продажби на единица дължина на брояча.

За да се определи обемът на продажбите на линеен метър дължина на тезгяха, е необходимо обемът на продажбите да се раздели на дължината на тезгяха в линейни метри, използван за поставяне на продуктите.

Пример. Дължината на стелажа е 3 м. Целият стелаж е зает от продукти на фирма Х. Ако обемът на продажбите на този продукт за седмицата е $100, тогава какво е нивото на обема на продажбите на линеен метър дължина на рафта?

100 USD / 3 м = 33 куб. д.

Обем на продажбите на транзакция.

Сделката е изпълнението на една продажбена операция. Когато потребител закупи торта от магазин и търговецът на дребно извърши една продажба, това представлява една транзакция.

Когато потребител закупи няколко артикула и касиерът обработва всички артикули с една касова бележка, това също е една транзакция.

Продавачът с най-голям обем продажби за деня може да направи само една транзакция за голяма сума, докато продавачът с по-нисък обем продажби може да направи много транзакции за малки суми.

Средният обем на продажбите в стойностно изражение е важен фактор в показателя за ефективност. Когато стойността на този индикатор се увеличи, това показва, че магазинът обслужва по-добре своите клиенти.

Продажбите на транзакция са равни на брутните продажби, разделени на броя на транзакциите.

Пример. Нека определим средния обем на продажбите на транзакция, ако брутният обем на продажбите за 112 транзакции е 90 рубли:

Обем на продажби за час работа на един продавач.

Ефективността на един продавач се определя от съотношението между обема на продажбите за определен период и броя на отработените часове от продавачите на даден магазин.

Обемът на продажбите се определя чрез разделяне на обема на продажбите на броя часове, отработени от продавачите.

Пример. През седмицата обемът на продажбите в магазина ще възлезе на 360 000 USD. д., а броят на отработените часове от един продавач и на седмица е 3900. Какъв е обемът на продажбите за час работа на един продавач при двусменна работа за дадена седмица?

360 000 USD д. / 3900 ч = 92,3 куб. д.

Обем на продажбите за време, което е равно на времето на пълна работа.

Поради факта, че много фирми наемат голям брой работници на непълно работно време, този показател се изчислява на базата на броя на служителите, които имат отработено време, равно на пълно работно време.

За да се определи тази стойност в търговията на дребно, броят на отработените часове от работниците на непълно работно време се разделя на броя часове, взети за пълна работна седмица.

За да определите обема на продажбите за време, което е равно на пълното работно време на 1 служител на пълно работно време, първо трябва да намерите за работниците на непълно работно време времето, еквивалентно на времето на работещите на пълен работен ден, и да добавите определеното време към отработеното време от работещите на пълен работен ден. Тогава обемът на продажбите се разделя на това време.

Пример. Обемът на продажбите на отдела за седмицата възлиза на 35 000 USD. д. Двама служители на пълно работно време са работили по 35 часа. 8 работници на непълно работно време са работили заедно 210 часа.

Ако пълната работна седмица в даден магазин е 35 часа, ние определяме обема на продажбите за време, еквивалентно на пълно работно време:

– ще определим времето за работещите на непълно работно време, еквивалентно на времето на работещите на пълен работен ден, като разделим броя на отработените часове от работниците на непълно работно време на броя часове, приети в даден магазин за пълна работна седмица. Нека добавим това време към времето, отработено от работещите на пълен работен ден.

От изложението на проблема времето, еквивалентно на времето на работниците на пълен работен ден, е: 210 часа / 35 часа = 6 часа +2 часа = 8 часа;

– за да се определи обемът на продажбите, е необходимо обемът на продажбите да се раздели на времето, еквивалентно на времето на служителите на пълен работен ден: 35 000 USD. д. / 8 часа = 4375 куб. д.

Други мерки за представяне на продавача включват продажби на продавач и процент от заплатите на продавача като дял от продажбите.

Въпреки че продажбите на продавач са добра мярка за представяне на продажбите, те могат да бъдат изкривени от инфлацията. Предимството на дела на заплатите на продавачите в обема на продажбите е, че не се влияе от инфлацията.

По този начин успехът на един търговски обект зависи от ценовата политика. Различните магазини създават собствена ценова стратегия в зависимост от това какъв имидж иска да създаде компанията и каква норма на доходност определя при определяне на типа потребители.

Когато се събрахме като млади хора, когато папата започна да дава теми и думи, когато започнах да се движа и да правя нещо за Христос, бях изправен пред един много тъжен момент в живота на повечето християни. Те слушат проповеди, молят се, четат Светото писание, отказват се от миналите си животи - в тях има очевидни промени и промени.

И спират дотук, пускат корени и се наслаждават на живота си. И това не е проблем на един или двама души - това е проблем на мнозинството. Техните молитви са насочени към самите тях, техните пости са насочени към решаване на собствените им проблеми. Не споря - това е необходимо в някои моменти от живота ни, но когато станете обект на вашите молитви, това е глупаво. Не бъдете духовен егоист, който се грижи и моли само за себе си и за себе си!

Първоначалният етап от живота на християнина е новораждане, трансформиране в ново творение. Какво следва ? Божията воля не е ти да се превърнеш в супер духовна субстанция, натъпкана със знания и откровения и да се подготвиш да се издигнеш на небето!

Нека погледнем Писанието. Какво казва за Божията воля? За съня Му? За Неговото желание? 1 Тим. 2:4. „Който иска всички хора да се спасят и да стигнат до познание на истината“.Това иска нашият Бог, за това мечтае. Неговата воля и мечта трябва да станат ваши лични. Трябва да сте в синхрон с небето! Бог иска всеки човек да бъде спасен, да принадлежи на Христос. Исус умря не само за вас, но и за вашите ближни, съпруг и съпруга!

Искам веднага да отбележа 2 етапа в този стих. Това е грешката, която правят маса министри. Аз самият не разбирах преди и постоянно правех тази грешка и не разбирах защо хората си тръгват, защо след като се покаят, си тръгват след месец и се връщат в света. Слава на Бог, че разкри тази тайна и даде пълно разбиране на този стих и Неговата воля.

Първо сцена - това е покаяние, кръщение, вяра в Христос и приемане на Него като Спасител.Всички „новопокръстени“ преминават през това, всеки се моли с молитвата на покаяние, всеки се кръщава и приема Бога. Защо служителите пропускат втората част на този стих?! Защо след покаянието пускат хората, поставят отметка в дневника си за покаяние и не изпълняват напълно Неговата воля?!

Втора фаза– това е постигането на познание за истината, познание за Христос, защото Той е Истината.Това се пропуска и крие от дявола, защото без втория етап човек няма да остане дълго при Бога. Вашата задача не е просто да кръстите, да прочетете молитва и да пуснете човека. Вашата цел като служител е човек да познае Христос, да Го разпознае, да Го опознае и да установи личен контакт с Него.Вашата цел е да заведете човек при Исус, докато Той не го хване за ръката и сам го заведе! Никога не смей да изоставиш човек на полето на покаянието! Той ще бъде разочарован от Бога, обиден от министъра и няма да го видите повече. И цялата отговорност е на църквата! Ще отговаряш на небето, че недостойно вършиш Божията работа!

Джейкъб 5:19-20. “ Братя! Ако някой от вас се отклони от истината и някой го обърне, нека знае, че който обръща грешника от неговия лъжлив път, спасява душата му от смърт и покрива множество грехове”.

Лука 15:7. “ Казвам ви, че на небето ще има повече радост за един грешник, който се покае, отколкото за деветдесет и девет праведници, които нямат нужда да се покаят." Можете ли да си представите радостта на нашия баща за още един завърнал се син или дъщеря? Ами ако са 10? Ще се опитам да доведа изгубени братя в дома на Отца, за да видят усмивката на моя Възлюбен Бог.

Гледайки християните, можете да забележите, без да се напрягате много, че те нямат плод. Задавам ви въпрос - имате ли плодове?! Колко време си в Бог? Година? две? Пет години? И чрез вас нито един човек не е познал Бога? Страхувам се за вас, защото не изпълнявате волята на Отца. Вие сте духовен лентяй и егоист. Светът не се е затворил пред теб. Бог гледа теб, който вече си в дома Му, но повече чака тези, които още не са там, които все още, като блудния син, пилеят имота си! Той, като любящ баща, седи до прозореца и гледа в далечината, надявайки се да види сина или дъщеря си да се връща!

Вашите плодове са души, спасени за Христос.Бях измамен от години в адвентизма, че моят плод е моето смирение, моята радост и т.н. Но какво да кажем за целия свят, който умира без да познава Бога, който се задушава в дима на дима, който не излиза от алкохолно и наркотично опиянение с месеци. Ние работим върху нашите „плодове“, как да станем още по-радостни и правилни, а в това време Сатана унищожава младежите със стотици и хиляди!

Вярата ви без дела, без спасени души е мъртва! Цял живот ли ще четеш Библията и ще се молиш вечер? А, вярващ? Как да те видя, как да знам, че Бог е с теб? Матей 7:16 „По плодовете им ще ги познаете.“Отново ви задавам въпроса: "Къде са вашите плодове?" Ако ги нямате, значи сте безполезен репей, бодлив и сух, вие сте обикновен ненужен и вреден плевел. Ако нямаш плод, значи не си запознат с живия Бог! Не си засаден от воден поток!

Човек се определя само от неговите плодове, от душите, които е довел при Христос.Можете ли да бъдете претеглени на духовни везни? Може ли поне вашият приятел или вашият съпруг или съпруга да каже на Исус в небето: „Ако не беше той, щях да съм мъртъв и щях да бъда отделен от Сатана. Ако не беше той, никога нямаше да те позная. Имате ли такива хора? Ако има, слава Богу; ако не, и не за дълго време, тогава ме е страх за вас. Къде са вашите плодове? Задавам ви този въпрос тук, на земята, когато все още имате време да помислите и да вземете решение. Ако този въпрос ви бъде зададен на небето и погледнете назад и не видите никого зад себе си, ще бъде твърде късно да направите нещо..

Пс. 1:3-4. “ И той ще бъде като дърво, посадено край водни потоци, което дава плода си на времето си и чийто лист не повяхва; и във всичко, което не прави, ще успее. Не толкова - зли: но те са като прах, разнесен от вятъра" Трябва да сте като дърво, което дава плода си на времето си. „Своевременно“ означава, че дървото има период на зимуване, период, когато не дава плод - това е нормално. Но това е само сезон, това е временно състояние на дървото. Нямате плод, защото презимувате, или защото не можете да дадете плод? Може би отдавна сте седнали до компютъра си, а не до потока на Неговите води? Може би отдавна сте сухо дърво, което не може да даде плод?!

Мат. 7:19. "Всяко дърво, което не дава добър плод, се отсича и се хвърля в огъня."Ако нямаш плод, ще бъдеш хвърлен в огъня като безполезна пръчка или цепеник. Вие трябва да изпълнявате функцията си на християнин и да принасяте добри плодове. Много плодове може да изглеждат еднакви на външен вид, но вътре някои имат сочна каша, докато други са гнили! Плодовете ви отразяват и свидетелстват за вас. Обръщам се към теб - вижте си плодовете и си направете диагноза - произвеждате ли добри и качествени плодове?Отправям тази дума преди всичко към себе си и едва след това към вас. Помисли за това, Кристиан, може би не всичко е толкова прекрасно, колкото изглежда?

Не искам да ви огорча и обидя, а да ви предам цялата сериозност и да ви покажа функцията ви на християнин.

В заключение бих искал да предам още една информация. Знаете ли какво стои между семето, което трябва да покълне, да расте, да укрепне и последния етап, тоест плодовете? За да може едно семе по-късно да стане дърво, за да даде плод, то трябва да умре.Ако тя реши да живее, няма да има ябълки. Ще остане семе. Трябва да умреш, за да оживее Исус във теб, който ще даде плод.

На работа много си мислех за това, че всички искаме да умрем...да сме мъртви...за мъртвите всичко е наполовина и т.н. Ако изхвърлим откровенията на Андрей Шаповалов за смъртта, ако изхвърлим всичко, което е набутано в теб, какво е смъртта? Смъртта, за която говори Андрей, е необходима за някои. Бях в това състояние, когато всички желания умряха, мотивите умряха, цялата война се успокои, душата ми се изключи - и какво следва? Лично за мен нищо добро не излезе! Говоря лично за себе си. Не ти натрапвам нищо. Смъртта предполага безразличие. Тоест, мъртвият може спокойно да гледа как хората отиват в ада, той е мъртъв - всичко е наполовина за него. Винаги искам да остана жив, да изпитвам болка, да се науча да обичам. Със смъртта умира огънят и блясъкът в очите ти и целият ти живот. Лично аз няма да направя това.

Всичко започва да се разпада за теб - не реагирай, ти си мъртъв - тогава защо крещиш към небето? Някои казват, че трябва да умреш, за да възкръсне Исус в теб. Хм... Мислех, че Той може да бъде с всички, които са Му верни, а не само с мъртвите.

Беше необходимо да се говори за смъртта на Ревека Браун, която нямаше служение и имаше адски живот, докато не се разведе със съпруга си. Трябваше да се каже на майка Тереза за смъртта, за да е мъртва и всичко да й бъде наполовина! Престанете да бутате чуждия хляб на хората. Когато получите от Него какво е смъртта, тогава можете да говорите за това.

За мен смъртта е смъртта на моето аз, тоест моите греховни желания и мечти, вътрешни образи и установяването на Божията воля на първо място в моя живот. „Твоята воля да бъде, но не моята“ - това е смъртта. И престанете да правите смърт в култ, оплетена от неразбираеми абстракции.

Вие сами не можете да направите нищо, но Бог може да направи всичко. Моля се да разбереш какво искам да предам на твоя дух. Нека Светият Дух разкрие това слово и в теб, защото дори книга, написана от мен, не може да се сравни само с Неговото слово в твоя дух. амин

По какви показатели се оценява топлинният режим на болничните помещения и принципите на тяхното регулиране.

Микроклиматичният комплекс от физически фактори включва:

температура

· Влажност

Скорост на въздуха в помещението

· Температура на ограждащите повърхности (стени) - този фактор също влияе върху топлообмена между тялото и външната среда

температура – това е равномерността на нагряване на помещението през целия ден.

Характеризира се с:

· Средна температура на въздуха, нейните промени

Хоризонтална температура

Ежедневни температурни колебания

Температурните промени между въздуха в помещението и стените му

Средна температура на въздухае средноаритметичното от резултатите от измерването на температурата на въздуха в 5 точки: в центъра и в 4 ъгъла на помещението (на разстояние 10-20 cm от стените на ниво 1,5 m от пода (което съответства на зоната на дишане на седящ или спящ човек))

Вертикални температурни промениизмерено на 3 нива:

10 см от пода (съответства на нивото на глезена)

1,0 м от пода (съответства на зоната на дишане в легнало положение)

1,5 м от пода (съответства на зоната за дишане в изправено положение)

Хоризонтални разликиопределя се от температурната разлика между външните и вътрешните стени. Измерванията се правят на разстояние 10-20 см от външната стена и от вътрешната, както и в центъра на стаята на височина 1,5 м от пода.

Стандартизиране на температурата в здравните заведения:

20-22 o C – отделения за възрастни, за деца / бокс / съблекални / стаи за процедури / интензивни отделения / противошокови зали / лекарски кабинет

25 o C – зали за новородени/родилни/зали по изгаряния/операционни зали/физкултурни кабинети. Процедури/баня, душ.

Допустими промени в температурата на въздуха:

Хоризонтално - до 2 o C

Вертикално - до 2,5 o C (за всеки метър височина)

Дневни колебания при централно отопление +2-3 o C / при печка +4-6 o C

Разлика въздух-стена +/-3 o C

Методи за комплексна хигиенна оценка на микроклимата:

1. Катотермометричен метод

2. Метод на еквивалентните ефективни температури (EET)

3. Метод на резултатната температура