Lean manufacturing: grunnleggende prinsipper. Essensen og metodene for lean manufacturing Eksempler på implementering av lean manufacturing-verktøy

Lean manufacturing går triumferende gjennom russiske bedrifter. Fra eksempler på pilotimplementering, som pressen forsiktig skrev om for noen år siden, sprer vellykket erfaring med utvikling av produksjonssystemer (RPS) seg til nesten alle bransjer, store bedrifter og statlige selskaper, mellomstore og små bedrifter, føderale og regionale målprogrammer og GOST-er.

Hemmelighetene til et effektivt utviklingsprogram for produksjonssystem

Det er tydelig at selskaper som har drevet «lean» de siste årene, nå har tatt sterke posisjoner i toppen av sine markeder. Det er vanskeligere for de som ennå ikke har trent og implementert lean manufacturing, eller som har nærmet seg effektiviseringsprosjekter formelt, for show. Tross alt er det vanlige resultatet av et "riktig" RPM-program millioner i besparelser, en økning i produktiviteten med 2–4 ganger, en reduksjon i defekt med 50 % og en reduksjon i syklustiden med 2–3 ganger.

Den russiske føderasjonens regjering legger spesiell vekt på militærindustrielt kompleks som lokomotivet for utviklingen av hele økonomien. I 2014, på off-site-møtet i april for regjeringens militær-industrielle kommisjon (MIC) i Naberezhnye Chelny med deltakelse av visestatsminister Dmitry Rogozin, utviklingen og implementeringen av målprogrammet "Utvikling av produksjonssystemer for organisasjoner i militær-industrielt kompleks» ble lansert. Og nå jobber nesten alle selskaper og selskaper i forsvarsindustrien med å lage og implementere effektivitetsprogrammer.

Hvordan kan du bygge det riktige grunnlaget for ditt slanke produksjonsprogram for å få mest mulig ut av det? Historien er fortalt av et medlem av arbeidsgruppen for utvikling og implementering av slanke produksjonsteknologier ved russiske industribedrifter under Den russiske føderasjonens industri- og handelsdepartement, direktør for Orgprom Group of Companies, styreleder for rådet for den russiske føderasjonen. Lean-forum offentlig bevegelse. Lean Manufacturing Professionals" Alexey BARANOV.

OM hovedoppgaven til selskaper og selskaper militærindustrielt kompleks i dag – effektiv implementering av høy kvalitet av de økende volumene av statlige forsvarsordrer. Presidenten og regjeringen setter mål om å øke arbeidsproduktiviteten, redusere kostnadene, redusere ressursintensiteten til produksjonsaktiviteter og produksjonskostnadene.

Det er nødvendig å kontinuerlig forbedre effektiviteten og konkurranseevnen i det nasjonale og internasjonale markedet, implementere importsubstitusjonsprogrammer, skape nye næringer, utvikle nye typer utstyr og våpen og organisere høyytelsesjobber.

Riktig anvendelse av slanke produksjonsmetoder, bærekraftig utvikling og kontinuerlig forbedring av produksjonsprosesser kan gi rask start på programmer og pålitelige resultater med liten investering. Samtidig varierer avkastningen på investeringen i lean manufacturing-prosjekter, bedømt etter vår erfaring, fra 3:1 til 300:1.

Som notert Dmitry Rogozin på en konferanse som vi arrangerte etter ønske fra Militær-Industrikommisjonen sammen med "KAMAZ" og handels- og industrikammeret i Naberezhnye Chelny, i sammenheng med økende volumer statlig forsvarsordre og investering i teknologiutvikling, nivået på produksjonsorganisasjonen på forsvarsindustribedrifter Ikke høy nok ennå. Veksten i produktpriser og lønnsveksten overgår veksten i arbeidsproduktiviteten. Dette problemet angår ikke bare forsvarsindustrien - generelt er Russlands produktivitet 4–6 ganger bak Tyskland og i gjennomsnitt to ganger bak EEC-landene.

Hva er vitsen med å investere mer i utette prosesser? I tillegg tror jeg landets ledelse satser på at en effektiv forsvarsindustri vil gi impulser til økt effektivitet i titusenvis av leverandørbedrifter og entreprenører fra andre bransjer, noe som vil ha en gunstig effekt på økonomisk utvikling som helhet.

Lene seg("Lean", Lean produksjon, "Toyota Production System", TPS) – en banebrytende lavinvesteringstilnærming til ledelse og kvalitetsstyring, utviklet ved Toyota Motor Co., som inkluderer prosessoptimalisering, fokus på forbrukernes behov, forbedring av produktkvalitet og skape et system for kontinuerlig forbedring. Avkastning på slanke produksjonsprogrammer og prosjekter varierer fra 3:1 til 300:1.

Å følge Lean-konseptet hjelper tusenvis av selskaper over hele verden med å oppnå og opprettholde lederskap i sine bransjer i flere tiår. Blant dem er Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing, etc.

I Russland har hundrevis av selskaper og selskaper allerede tatt veien for å bygge produksjonssystemer basert på mager produksjon. Blant dem er Rosatom, United Aircraft Corporation, United Shipbuilding Corporation, GAZ Group, KAMAZ, Uralmashzavod, VSMPO-AVISMA, Sibur Holding og mange andre.

Hvordan gå gjennom banen uten tap og få maksimale resultater?

Det er tre hemmeligheter bak suksessen til et slankt program. Først– direktøren og eieren er involvert i transformasjonen, støtter den høye statusen til programmet, og følgelig aktiveres positiv gruppedynamikk og fokus på å oppnå resultater i teamet. Jo mer tid ledelsen investerer i programmet, desto større effekt har det. Et eksempel er vårt bedriftsprosjekt ved Izhevsk Thermal Equipment Plant, hvor vi til og med organiserer utflukter for å få erfaring med lean manufacturing.

for det andre, er det kritisk viktig å identifisere og utvikle dine ledere (alle bedriftsledere - fra topp til bunn, pluss alle ledende spesialister), deres mestring av ferdigheter og teknologier for bærekraftig utvikling av produksjonssystemer. Systemet vil ikke bli bærekraftig på operasjonelle gjennombrudd alene dette krever et omfattende og differensiert opplæringsprogram, og læring ved handling, som en del av spesifikke og relevante, svært lønnsommeer.

Tredje– transformasjonsstrategien bør utvikles på grunnlag av en kvalitativ analyse av den eksisterende tilstanden og forbedringspotensialet. Dette stadiet er det viktigste. Ytterligere riktig rekkefølge av påføring av visse handlinger og verktøy sikrer et garantert resultat. Erfaringen og den faglige kompetansen til rormennene i "lean-programmet" er veldig viktige her, fordi de er forskjellige for ulike bransjer, produksjonstyper og resultatene av sertifisering av produksjonssystemer.

Hvilke feil gjør bedrifter når de implementerer lean manufacturing?

Den første feilen er et forsøk på å implementere et slank produksjonsprogram ved å forbedre bare én flyt - materiale, optimalisere prosessene for utvikling, produksjon, salg, etc. Faktisk skulle programmet dekke alle strømmer: kontinuerlig personalutvikling, forbedring av styringssystemet, inkludert opprettelse av en styringsgruppe for RPS-programmet, standardisering og visualisering, optimalisering av alle systemer.

En stor feil er når slank produksjon i en bedrift "gjøres" av en gruppe mennesker, og resten observerer. Et av hovedprinsippene for en slank bedrift er involvering av hver deltaker i programmet i et system for kontinuerlig forbedring.

Når du planlegger, er det veldig viktig å fokusere på sanne verdier og mål, og ikke på det som ligger på overflaten. "Jeg vil ha et slankt produksjonsprogram" er ikke et mål. Lean manufacturing er et middel for å oppnå svært spesifikke digitaliserte mål: for eksempel å oppnå posisjon nr. 1 i det regionale markedet, øke produktiviteten med 40 % på ett år, redusere byggetiden med 30 %. I første fase avklarer og detaljerer vi disse målene sammen med oppdragsgiver.

Hvor skal jeg starte et lean manufacturing-program?

Fra diagnostikk, som et resultat av dette viser vi: dette er hvordan du jobber nå, og dette er resultatene du kan oppnå ved å effektivt bruke prinsippene for lean manufacturing. De konstruerte verdistrømskartene - nåværende og fremtidige stater - imponerer vanligvis eiere og direktører, og åpner for muligheter som de ikke en gang mistenkte i sin daglige rutine.

Diagnostikk inkluderer sertifisering av produksjonssystemet ved hjelp av en unik metodikk utviklet i vårt selskap, som dannet grunnlaget for forskriften for evaluering av bedrifter som deltar i konkurransen om produktivitetsledere for cupen. A.K. Gasteva. Det lar bedriftsledelsen se tilstanden til produksjonssystemet i en viss skala i mange parametere innen prosessutvikling og personalutvikling og forstå potensialet.

Diagnostikk tar to til tre uker, på komplekse objekter og to til tre måneder. Vi organiserer arbeidsgrupper, avklarer oppgaver, blir enige om metoder for å samle inn og analysere data i utvalgte strømmer på nøkkelutstyr (basert på flaskehalser som begrenser produktivitetsveksten), beregner effektiviteten av utstyrsbruk, strukturerer tap og identifiserer muligheter. Deretter analyserer vi årsakene til tap, vurderer muligheter for å nå mål, formulerer forslag, identifiserer prosjekter og team av utøvere. Deretter utarbeides en rapport for ledelsen av kundeselskapet, hvoretter planleggingsfasen begynner, dannelsen av programinfrastrukturen og allokering av ressurser: menneskelig, tid, materiell og økonomisk.

Hva mottar virksomheten etter diagnose?

for det første, et dokument utviklet og avtalt med kunden og alle interessenter - en strategi for utvikling av produksjonssystemet. Den inkluderer kart over nåværende og fremtidig tilstand, en visjon om hvordan man kan flytte fra nåværende tilstand til den planlagte, og anbefalinger for valg av pilotsteder. En strategisk plan kan utarbeides for ett, to eller fem år.

for det andre, er et program med treningsøkter for toppledelsen og ansatte - for å oppnå det optimale settet med ferdigheter og kunnskaper som er nødvendige for å oppnå spesifikke mål for hver avdeling og ansatt.

Tredje, program veikart. Dette er en liste og beskrivelse av alle prosjekter som må åpnes for å nå målet. Den inkluderer prosjektpass i henhold til PMI PMBoK-standarder med beskrivelse av deltakere, mål, oppgaver, handlingsrekkefølge og risikoanalyse. Hvert prosjekt skal løse et spesifikt problem innen en viss tidsperiode.

Til slutt, det siste som bør stå i dokumentet «Strategi» eller «RPS-program» er en beskrivelse av systemet for å overvåke fremdriften i prosjektet. Rask respons på avvik er svært viktig for å oppnå planlagte resultater innenfor den planlagte tidsrammen.

Det er også viktig å formulere på dette stadiet grunnleggende for virksomheten og selskapets gjennombruddsvisjon, etterfulgt av horisontal og vertikal toveiskommunikasjon. Ikke bare hver butikkleder, men også en arbeidsleder, en arbeidsleder, hver ansatt må kjenne til og være enig i målene til selskapet, deres avdeling, forstå deres bidrag til deres prestasjon og måter å implementere dem på, og umiddelbart se fremgang i denne prestasjonen.

I de fleste av våre virksomheter er slik informasjon bare i hodet (eller på nattbordet eller på datamaskinen) til sjefene, og bare av og til kan du se fjorårets gulnede rapporter på stands. Metoden for utrulling av politikk og oppsett av "Periodic Sustainable Development Management System of Company" bidrar til å løse dette problemet.

Den største risikoen er vanligvis forbundet med ansatte på mellomnivå, der det som regel er størst motstand, fordi diagnostikk åpner øynene for "sår" i de områdene de er ansvarlige for. Dette reiser for eksempel problemer med å samle inn pålitelige data for å utvikle et kvalitetsprogram. Gjennom årene har vi utviklet visse teknikker for å eliminere eller minimere denne og andre risikoer.

Resultater hos bedrifterOPC Russland

Instrumentfremstillingsselskap:økning i arbeidsproduktiviteten med 70 % på to år. Monteringsproduksjonskapasiteten økte med 77,1 %. Som et resultat av opplæring og involvering av personell i RPS-prosjekter, ble det oppnådd en økonomisk effekt på 53 655 490 rubler bare på pilotsteder ved replikering til andre divisjoner, planlegger selskapet å øke den mange ganger.

Flyproduksjonsanlegg: en økning i produksjonsvolum med 40–70 % i ulike avdelinger, en reduksjon i ordreoppfyllelsestid med 29–96 %, overheadkostnader med 60 % eller mer, frigjøring av avdelingspersonell for å produsere nye produkter med 36 %, en reduksjon i utstyr nedetid med 30 %, og etc.

Leanbedrifter med minimale investeringer får følgende fordeler:

  • Økning i arbeidsproduktivitet – 35–70 %
  • Reduksjon i produksjonssyklustid – 25–90 %
  • Kvalitetsøkning med 40 %
  • Driftstid for utstyr i god stand – 98,87 %
  • Frigjøring av produksjonsplass – 25–50 %
  • Reduksjon av defekter – 58–90 %
  • Besparelser – opptil 10 % av årlig omsetning
  • Reduser investeringsbehovet med 10–30 %, og i noen tilfeller med 100 %
  • Redusere gjennomføringstiden for investeringsprosjekter med 10–20 %, etc.
Lean i den amerikanske luftfartssektoren: imponerende resultater

Mange amerikanske luftfartsselskaper har oppnådd imponerende resultater ved å bruke slanke metoder.

Reparasjon og produksjon av F-16 radarantenner (2005)

Problem: I 2004 tok gjennomsnittlig 3,4 F-16-fly (av 1320) hver dag ikke av fordi radarantennen deres ikke fungerte. Ventetiden på en fungerende antenne oversteg 12 dager. De gjenværende F-16-ene på bakken kostet flyvåpenet 26,9 millioner dollar, og kostnadene for uoppfylte oppdragstimer presset dette tallet til en kvart million.

Fører til:

  • mangel på standarder og lagerkontroll;
  • leveringsforsinkelser;
  • uegnet verktøy; upraktisk verktøy stativ;
  • dårlig organisering av informasjonsinnsamlingen.

Lean løsninger:

  • kontinuerlig forbedring og problemløsningsmetoder;
  • flyt av enkeltprodukter;
  • standardisering.

Resultater:

  • Ledetiden på butikkgulvet er redusert med 93 %. Det som tidligere tok 28,5 dager tok nå to dager.
  • Produksjonsvolumet er økt flere ganger. Tidligere tok det teknikere 24 timer å lage en antenne; nå tar det 2,3 timer.
  • Pålitelighet økte med 55,5 %. Gjennomsnittlig tid mellom sammenbrudd var 425 timer, økt til 661 timer.
  • Tiden som flyene ikke er i drift er redusert med 90 %, og oppdragsfeil har opphørt.
  • Nesten 36,5 millioner dollar ble spart på oppussing.

Plant i Mesa, Arizona

Utrullingen av lean-konsepter, inkludert opprettelsen av arbeidsteam med høy ytelse, har radikalt endret landskapet på Boeings anlegg i Mesa, Arizona, som allerede har produsert nesten 1500 Apache-helikoptre for den amerikanske hæren og ti utenlandske kunder. I mars 2005 vant Mesa-nettstedet den prestisjetunge Shingo Award for Manufacturing, delt ut årlig av Utah State Universitys College of Business.

  • I løpet av de siste fem årene har tiden som kreves for sluttmontering, konfigurasjon og testing av hvert fly blitt redusert med 85 %.
  • Siden introduksjonen av Lean-konseptet i 1999 er 100 % levering til rett tid oppnådd og den totale produksjonstiden er redusert med mer enn 48 %. Produksjonssyklustiden er også redusert med mer enn 40 %.
  • Antall innvendige feil har gått ned med over 58 % siden 2000, mens kostnadene ved innvendige feil (omarbeid, reparasjoner og skrot) har gått ned med over 61 % i denne perioden. Antall skader fra fravær har falt med mer enn 58 %.
  • Samlebåndet er konvertert til U-formede monteringsceller, som ifølge Ed Koopman, daglig leder for Mesa-anlegget, har redusert syklustidene ytterligere med 5 til 8 prosent.
  • Sett med nødvendige deler (med unntak av noen store deler) kommer til arbeidsstasjoner som opererer på et just-in-time system. Produktiviteten til monteringsområdet er doblet (fra 3 til 6 produkter per måned).

Fighter utviklingF/A-18E/F, St. Lewis nettsted

Problem: konstant etterarbeid, lange syklustider

Løsning: kanban og pull-systemer, lean produktutviklingsteknikker

resultater:

  • På tre måneder ble syklustiden for tekniske endringer redusert fra 35 til 6 dager;
  • Omarbeidskostnadene ble redusert med 60 %;
  • Antall feil per fly ble redusert med 75 %;
  • Sparer 1,5 millioner arbeidstimer.

ERNER: Besparelser på omtrent $655 000 per fly

Sikorsky Aircraft Corporation

Ved Sikorsky Aircraft Corporation-anlegget i Stratford, Connecticut, ble beslutningen tatt om å opprette en produksjonsflyt i maskineringsavdelingen der kritiske deler ble produsert. Det første trinnet var å lage en produktfamiliematrise som kombinerte klemmer og skruespindler til én delfamilie fordi de ble behandlet på lignende måter på de samme maskinene og etterspørselen og produksjonsvolumene for disse delene også var sammenlignbare.

Sikorsky-ledere brukte det slanke konseptet "hver deltype i sitt eget intervall" for å justere mangfoldet av deler som ble produsert og skape flyt i cellen. Det slanke transformasjonsteamet startet med et fem-dagers intervall og analyserte etterspørselen hvert kvartal eller hver måned (i tilfelle betydelige endringer), og brukte også metoden for reduksjon av overgangstid - SMED. Omstillingene tok ikke lenger 30 minutter, men 2–3 minutter, og intervallet hvor deler av samme type ble produsert ble redusert til tre, og deretter til to dager. Innføringen av standardisering, nødvendig for å redusere overgangstidene, har også forbedret kvaliteten.

Celleflyten ble ytterligere forbedret ved å eliminere ikke-verdiøkende operatørarbeid som krevde at operatørene måtte forlate maskinene. For eksempel pleide operatører å gå til verktøyrommet for å hente kuttere, men nå leverer verktøyromspersonalet kutterne til operatørene. Flytforbedringene fremhevet også vedlikeholdsmangler som måtte rettes opp.

Henvisning :

Tverrregional folkebevegelse «Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals" samler innsatsen til mer enn 2000 eksperter innen utvikling av produksjonssystemer, ledere og spesialister fra selskaper og selskaper som Rosatom, Roscosmos, Shvabe, Russian Helicopters, OKB Novator, Russian Railways, Sberbank of Russia, Irkut Corporation, Alcoa, Severstal , GAZ Group, Evrazholding, Sevkabel, Russian Paints, TechnoNikol, lærere - for å utveksle erfaringer og løse globale problemer med å øke konkurranseevnen til den nasjonale økonomien. Nettsted www.leanforum.ru

Gruppe av selskaper "Orgprom"– en ledende russisk leverandør som tilbyr et komplett spekter av tjenester for bærekraftig utvikling av produksjonssystemer (RPS), utvikling av slank produksjon (“Lean”, Kaizen, Toyota Production System). Orgprom-prosjekter hjelper bedrifter med å øke produktiviteten og konkurranseevnen betydelig ved å innlemme interne effektivitetsreserver basert på involvering av alt personell i kontinuerlig forbedring av prosesser.

Lean manufacturing er en spesiell bedriftsledelsesordning. Hovedideen er å hele tiden strebe etter å eliminere alle typer kostnader. Lean manufacturing er et konsept som involverer alle ansatte i optimaliseringsprosedyren. Denne ordningen er rettet mot maksimal orientering mot forbrukeren. La oss vurdere mer i detalj hva det slanke produksjonssystemet er.

Opprinnelseshistorie

Introduksjonen av lean manufacturing i industrien skjedde på 1950-tallet hos Toyota Corporation. Skaperen av denne styringsordningen var Taiichi Ono. Et stort bidrag til videreutvikling av både teori og praksis ble gitt av hans kollega Shigeo Shingo, som blant annet laget en metode for rask omstilling. Deretter studerte amerikanske spesialister systemet og konseptualiserte det under navnet lean manufacturing (lean production). Først ble konseptet først og fremst brukt i bilindustrien. Over tid ble ordningen tilpasset prosessproduksjon. Deretter begynte slanke produksjonsverktøy å bli brukt i helsevesen, verktøy, tjenester, handel, de væpnede styrkene, den offentlige forvaltningssektoren og andre næringer.

Hovedaspekter

Lean manufacturing i en bedrift innebærer å analysere verdien av produktet som produseres for sluttforbrukeren på hvert trinn av skapelsen. Hovedmålet med konseptet er dannelsen av en kontinuerlig prosess for å eliminere kostnader. Med andre ord er lean manufacturing eliminering av enhver aktivitet som bruker ressurser, men som ikke skaper noen verdi for sluttkunden. Han trenger for eksempel ikke at det ferdige produktet eller dets komponenter er på lager. Under det tradisjonelle systemet blir alle kostnader forbundet med feil, etterarbeid, oppbevaring og annet overført til forbrukeren. Lean manufacturing er et rammeverk der alle virksomhetsaktiviteter er delt inn i prosesser og operasjoner som tilfører og ikke tilfører verdi til produktet. Hovedoppgaven er derfor den systematiske reduksjonen av sistnevnte.

Lean Manufacturing: Avfall

I kostnader brukes begrepet muda i en rekke tilfeller. Dette konseptet betyr ulike utgifter, søppel, avfall og så videre. Taiichi Ohno identifiserte syv typer kostnader. Tap er generert på grunn av:

  • forventninger;
  • overproduksjon;
  • transport;
  • unødvendige behandlingstrinn;
  • unødvendige bevegelser;
  • frigjøring av defekte varer;
  • overskuddslager.

Taiichi Ono anså overproduksjon som hovedsaken. Det er en faktor som gjør at andre kostnader oppstår. Et annet element er lagt til listen ovenfor. Jeffrey Liker, som studerte Toyota-opplevelsen, nevnte det urealiserte potensialet til ansatte som et tap. Kilder til kostnader inkluderer overbelastning av kapasitet, ansatte når de utfører aktiviteter med økt intensitet, samt ujevn utførelse av operasjonen (for eksempel en avbrutt tidsplan på grunn av svingninger i etterspørselen).

Prinsipper

Lean manufacturing presenteres som en prosess delt inn i fem stadier:

  1. Bestemme verdien av et bestemt produkt.
  2. Installerer dette produktet.
  3. Sikre kontinuerlig flyt av flyt.
  4. Gir forbrukeren muligheten til å trekke produktet.
  5. Jakten på fortreffelighet.

Blant de andre prinsippene som lean manufacturing er basert på er:

  1. Oppnå utmerket kvalitet - levering av varer fra den første presentasjonen, ved å bruke ordningen med "null defekter", identifisere og løse problemer på de tidligste stadiene av deres forekomst.
  2. Danne langsiktig interaksjon med forbrukeren ved å dele informasjon, kostnader og risiko.
  3. Fleksibilitet.

Produksjonssystemet som brukes hos Toyota er basert på to hovedprinsipper: autonomi og just-in-time. Det siste betyr at alle nødvendige elementer for montering kommer på linjen nøyaktig i det øyeblikket det er nødvendig, strengt tatt i mengden bestemt for en bestemt prosess for å redusere beholdningen.

Komponenter

Innenfor rammen av konseptet som vurderes, identifiseres ulike komponenter - slanke produksjonsmetoder. Noen av dem kan selv fungere som en kontrollkrets. Hovedelementene inkluderer følgende:

  • Flyt av enkeltvarer.
  • Generell utstyrspleie.
  • 5S system.
  • Kaizen.
  • Rask omstilling.
  • Forebygging av feil.

Bransjealternativer

Lean healthcare er konseptet med å redusere tiden brukt av helsepersonell som ikke er direkte relatert til å gi omsorg til mennesker. Lean logistikk er en pull-ordning som samler alle leverandører som er involvert i verdistrømmen. I dette systemet skjer delvis påfyll av reserver i små volumer. Hovedindikatoren i denne ordningen er totalkostnaden for logistikk. Lean produksjonsverktøy brukes av det danske postkontoret. Som en del av konseptet ble det gjennomført storstilt standardisering av tjenestetilbudet. Målet med arrangementet var å øke produktiviteten og få fart på forsendelsene. "Verdiflytkart" ble introdusert for å kontrollere og identifisere tjenester. Et system for motivasjon for avdelingsansatte ble også utviklet og deretter implementert. Innen bygg er det laget en egen strategi, rettet mot å øke effektiviteten i byggeprosessen i alle ledd. Lean manufacturing-prinsipper er tilpasset programvareutvikling. I by- og statsforvaltningen brukes også elementer av ordningen som vurderes.

Kaizen

Ideen ble formulert i 1950 av Dr. Deming. Innføringen av dette prinsippet ga japanske selskaper stor fortjeneste. For dette ble spesialisten tildelt en medalje av keiseren. Etter en stund annonserte Union of Science en pris oppkalt etter. Deming for kvaliteten på industriprodukter.

Fordeler med Kaizen Philosophy

Fordelene med dette systemet har blitt verdsatt i alle industrisektorer, hvor det er skapt betingelser for å sikre høyeste effektivitet og produktivitet. Kaizen regnes som en japansk filosofi. Det handler om å fremme kontinuerlig endring. Kaizen-tankegangen insisterer på at konstant endring er den eneste veien til fremgang. Systemets hovedfokus er å øke produktiviteten ved å eliminere unødvendig og slit. Selve definisjonen ble opprettet ved å kombinere to ord: "kai" - "endre" ("transformere") og "zen" - "mot det bedre". Systemets fordeler gjenspeiles ganske tydelig av suksessen til den japanske økonomien. Dette anerkjennes ikke bare av japanerne selv, men også av verdenseksperter.

Mål for Kaizen-konseptet

Det er fem hovedretninger produksjonsutviklingen foregår i. Disse inkluderer:

  1. Redusér avfall.
  2. Umiddelbar feilsøking.
  3. Optimal bruk.
  4. Teamarbeid.
  5. Topp kvalitet.

Det skal sies at de fleste prinsippene er basert på sunn fornuft. Hovedkomponentene i systemet er å forbedre kvaliteten på varene, involvere hver enkelt ansatt i prosessen, og beredskap for samhandling og endring. Alle disse aktivitetene krever ikke komplekse matematiske beregninger eller leting etter vitenskapelige tilnærminger.

Redusér avfall

Prinsippene til Kaizen-filosofien er rettet mot å redusere tapene betydelig på hvert trinn (drift, prosess). En av hovedfordelene med ordningen er at den inkluderer alle ansatte. Dette innebærer i sin tur utvikling og etterfølgende implementering av forslag til forbedringer ved hvert slikt arbeid bidrar til å minimere ressurstap.

Umiddelbar feilsøking

Hver ansatt skal i henhold til Kaizen-konseptet motvirke problemer. Denne oppførselen hjelper deg med å løse problemer raskt. Å fikse problemer umiddelbart øker ikke produksjonssyklustidene. Umiddelbar problemløsning lar deg lede aktiviteter i en effektiv retning.

Optimal bruk

Å løse problemer frigjør raskt ressurser. De kan brukes til å forbedre og oppnå andre formål. Til sammen gjør disse tiltakene det mulig å etablere en kontinuerlig prosess med effektiv produksjon.

Teamarbeid

Ved å involvere alle ansatte i å løse problemer kan du finne en løsning raskere. Vellykket å overvinne vanskeligheter styrker ånden og øker selvtilliten til selskapets ansatte. eliminerer konfliktsituasjoner, fremmer dannelsen av tillitsfulle forhold mellom overordnede og underordnede ansatte.

Beste kvalitet

Rask og effektiv problemløsning bidrar til godt koordinert teamarbeid og skaper store mengder ressurser. Dette vil igjen sikre forbedret kvalitet på produktene. Alt dette vil tillate selskapet å nå et nytt kapasitetsnivå.

Produksjonsprosessen innebærer dannelse av kostnader, hvorav den monetære ekvivalenten er inkludert i prisen på det produserte produktet. Bedrifter leter alltid etter måter å redusere kostnader og optimalisere produksjonsprosesser på, og som en del av disse søkene ble konseptet lean manufacturing født på slutten av forrige århundre.

Lene seg

Begrepet kommer fra det engelske uttrykket "lean production", og bokstavelig talt oversettes som "lean production". Historien om opprinnelsen til konseptet er knyttet til studiet av organiseringen av produksjonsprosessene til det japanske selskapet Toyota, som interesserte forretningsmenn fra USA: James Womack, Daniel Jones og Jeffrey Liker.

Konseptet med mager produksjon kommer ned til konstant eliminering av absolutt alle typer tap under produksjon. Det forutsettes at lederen involverer hver enkelt ansatt i optimaliseringsprosessen, samtidig som virksomheten i seg selv er mest mulig fokusert på sin klient.

Det er forstått at alle kostnader som ikke gir verdi til sluttforbrukeren, elimineres fra produksjonsprosessen. For eksempel i en tradisjonell virksomhet bæres alle kostnader knyttet til lagring på lager, tap i form av defekte produkter og andre indirekte kostnader av kjøper. Ved lean manufacturing er det underforstått at oppdragsgiver ikke har behov for overskudd av ferdige produkter eller deler som er lagret på lageret, eller mangler produsert på grunn av tekniske problemer. I henhold til dette konseptet er alle forretningsprosesser i en bedrift delt inn i de som gir verdi for forbrukeren og de som ikke tilfører verdi. Hovedoppgaven til en leder som anvender lean manufacturing-ideer er å gradvis redusere til "null" prosesser og handlinger som ikke gir verdi.

Hva er tapene i lean manufacturing?

En av forfatterne av lean-konseptet, Taiichi Ohno, vurderte unødvendige tap på grunn av unødvendig transport, kostnader på grunn av overproduksjon, venting, overflødig beholdning, unødvendige prosesseringstrinn, på grunn av defekter og unødvendige bevegelser.

Ulike kilder legger også til slike typer tap som tap fra det urealiserte potensialet til en ansatt, fra overbelastning av ansatte og produksjonskapasitet, fra en ujevn arbeidsplan.

Hvordan brukes lean manufacturing-prinsipper? Det er lett å si - reduser tap som ikke gir verdi for forbrukeren. Men hvordan gjøre dette i praksis?

Selvfølgelig, som i enhver optimaliseringsprosess, bør du starte med analyse. Å analysere produksjonsprosessene dine og dele dem inn i de som gir verdi og de som ikke gjør det, vil gjøre det lettere for deg å forstå hva du skal se etter når du implementerer prinsipper for lean manufacturing.

La oss se på noen eksempler:

Eksempel 1. Produksjonsanlegg for biler. Alt verktøy er plassert i ett verkstedskap, hvorfra operatørene tar dem. Ved behov må den ansatte gå til skapet og bytte verktøyet til et annet. Det brukes mye tid og krefter på disse ekstra turene i løpet av arbeidsdagen. Løsningen på problemet er å utstyre et separat skap for verktøy i nærheten av hvert arbeidsområde. Dette optimaliserte arbeidsplassene, gjorde dem komfortable og økte arbeidernes produktivitet.

Eksempel 2. Bussprodusent. Absolutt alle overflater på produktene ble malt til høyeste nøyaktighetsklasse. Etter å ha intervjuet oppdragsgivere viste det seg at de ikke har så økte krav til kvaliteten på maling. Som et resultat ble produksjonsklassen redusert når det gjelder malingsnøyaktighet for overflater som ikke er synlige. Dette reduserte kostnadene med hundretusenvis av rubler per måned.

Eksempel 3. Bakeribedrift. En stor andel av tapene i form av defekte produkter ble avdekket. Kakeemnene oppfylte ikke estetiske krav. Kvalitetskontrollmetoder ble introdusert på produksjonsstadiet - når problemer ble identifisert, ble produksjonen stoppet for umiddelbart å eliminere årsakene. Dette bidro til å redusere antallet defekte halvfabrikata med 80 %.

Konseptet med lean manufacturing vil virkelig redde bedriften din, som det en gang reddet Toyota, hvis du tar endringene på en ansvarlig måte. Vi trenger en god analyse av gjeldende forretningsprosesser, en klar strategi og konsekvent implementering av endringer. Kanskje du bør henvende deg til eksterne eksperter for å se hele situasjonen fra utsiden.

Mezentseva Vasilisa

Hovedoppgaven til produksjonssystemet er å hele tiden forbedre den såkalte «verdistrømmen» for målgruppen. Den er basert på en rasjonell kombinasjon av alle prosesser. Takket være dette kan produkter produseres med minimale arbeidskostnader. I tillegg påvirker dette økonomiske indikatorer, så vel som resultatene av organisasjonens produksjon og økonomiske aktiviteter, inkludert kostnadene for produktet, produksjonslønnsomhet, fortjeneste, mengden arbeidskapital og volumet av arbeid som pågår.

Samtidig er det for mange organisasjoner det viktigste problemet effektiviteten til produksjonsprosessene når det gjelder kompleksitet og varighet av produksjonssyklusen. Jo lengre den er, jo mer tilleggsproduksjon er involvert i den, og jo mindre effektiv er produksjonen generelt. I tillegg må det legges ned mye arbeid for å koordinere prosessen og sikre problemfri drift.

Det er for å løse dette problemet at mange bedrifter introduserer et slankt produksjonssystem i sine aktiviteter, som lar dem optimere produksjonsprosessen, forbedre kvaliteten på det produserte produktet og redusere kostnadene. Denne artikkelen er dedikert til ham.

Hva er lean manufacturing?

Lean manufacturing (på engelsk har den to navn: "lean manufacturing" og "lean production") er en spesiell tilnærming til bedriftsledelse som lar deg forbedre kvaliteten på arbeidet ved å redusere tap. Tap betyr alt som reduserer arbeidseffektiviteten. De viktigste typene tap inkluderer:

  • Bevegelser (unødvendige bevegelser av utstyr og operatører som fører til økt tid og kostnad)
  • Transport (unødvendige bevegelser som fører til forsinkelser, skader osv.)
  • Teknologi (teknologiske mangler som ikke tillater at alle forbrukerkrav implementeres i produktet)
  • Overproduksjon (usolgte produkter som krever ekstra kostnader for regnskap, lagring osv.)
  • Venter (uferdige produkter som venter i kø for behandling og økende kostnader)
  • Defekter (enhver defekt som resulterer i ekstra kostnader)
  • Varelager (overskytende ferdigvarer som øker kostnadene)

Det slanke produksjonssystemet kan implementeres i design, i selve produksjonen og til og med i produktsalgsprosessen.

Dette systemet ble utviklet på begynnelsen av 1980-1990-tallet av japanske ingeniører Taiichi Ono og Shigeo Shingo (generelt dukket det opp på midten av det tjuende århundre, men det ble tilpasset først på slutten av det). Ingeniørenes mål var å redusere ikke-verdiskapende aktiviteter gjennom hele produktets livssyklus. Dermed er systemet ikke bare en teknologi, men et helt styringskonsept med maksimal markedsorientering av produksjon og interessert deltakelse fra alt selskapets personell.

Erfaringen som er oppnådd med å implementere systemet (noen ganger dets individuelle elementer) i arbeidet til ulike organisasjoner har vist dets effektivitet og lovende, og brukes i dag i en rekke bransjer. Hvis systemet i utgangspunktet bare ble brukt på bilfabrikker "Toyota", "Honda", etc. (og ble kalt Toyota Production System), i dag finnes det på mange andre områder:

  • Medisin
  • Handel
  • Logistikk
  • Banktjenester
  • utdanning
  • Oljeproduksjon
  • Konstruksjon
  • Informasjonsteknologi

Uavhengig av hvilket område det slanke produksjonssystemet brukes i, kan det forbedre arbeidseffektiviteten betydelig og redusere tapene betydelig, selv om det krever en viss tilpasning til en spesifikk bedrift. Denne videoen beskriver hvordan arbeidet til en organisasjon kan endres ved bruk av Lean-teknologier.

Forresten, bedrifter som implementerer et slankt produksjonssystem i sine aktiviteter kalles ofte "lean". De skiller seg fra andre foretak i flere viktige egenskaper.

For det første er mennesker grunnlaget for produksjonen til disse foretakene. De spiller rollen som en kreativ kraft i produksjonsprosessen. Utstyr og teknologi er på sin side bare et middel for å nå et mål. Hovedbudskapet her er at ingen teknologi, strategi eller teori kan gjøre et selskap vellykket, kun mennesker med sitt kreative og intellektuelle potensial kan føre til høye resultater.

For det andre fokuserer produksjonssystemene til disse foretakene på å eliminere avfall så mye som mulig og kontinuerlig forbedre produksjonsprosessene. Det interessante er at alle ansatte i organisasjonen tar del i de daglige aktivitetene for å sikre dette, fra ordinære arbeidere til toppledelsen.

Og for det tredje tar alle beslutninger tatt av ledelsen i disse foretakene nødvendigvis hensyn til utsiktene for videre utvikling, og nåværende materielle interesser er ikke av avgjørende betydning. Ledere av organisasjoner utelukker fra sine aktiviteter ulønnsom administrasjon og kommando, urimelig streng kontroll og evaluering av ansatte gjennom komplekse systemer med ulike indikatorer. Ledelsesfunksjoner for å organisere produksjonsprosessen, raskt oppdage, løse og forhindre problemer. Evnen til å gjenkjenne og løse problemer på ens arbeidsplass er høyt verdsatt hos enhver ansatt.

Imidlertid krever implementering av lean manufacturing en obligatorisk forståelse av de grunnleggende prinsippene for dette systemet og evnen til å jobbe med verktøyene. Først, la oss kort snakke om prinsippene.

Lean Manufacturing Prinsipper

Til tross for at den praktiske implementeringen av slanke produksjonsprinsipper krever ganske seriøs innsats fra bedriften, er de selv ganske enkle. Det er fem av dem totalt, og de kan formuleres som følger:

  1. Bestem hva som skaper verdien av et produkt fra forbrukerens perspektiv. En rekke aktiviteter kan utføres i en bedrift, og ikke alle er viktige for forbrukeren. Først når en bedrift vet nøyaktig hva sluttkunden trenger, er den i stand til å bestemme hvilke prosesser som kan gi dem sin verdi og hvilke som ikke kan.
  2. Bestem hvilke aktiviteter som er helt nødvendige i produksjonskjeden og eliminer deretter avfall. For å optimere driften og identifisere avfall, er det nødvendig å beskrive i detalj hver handling fra det øyeblikket en bestilling mottas til produktet leveres til forbrukeren. Takket være dette er det mulig å bestemme hvordan produksjonsprosessene kan forbedres.
  3. Omorganisere aktiviteter i produksjonskjeden slik at de blir en helhetlig arbeidsflyt. Produksjonsprosessen skal struktureres på en slik måte at eventuelle tap (nedetid, venting etc.) mellom operasjonene elimineres. Dette kan kreve ny teknologi eller prosessredesign. Det er viktig å huske at enhver prosess bare bør inkludere de aktivitetene som tilfører verdi til sluttproduktet, men som ikke øker kostnadene.
  4. Handle ut fra forbrukerens interesser. Det er ønskelig at bedriften kun produserer produktet og i det volumet som er nødvendig for sluttforbrukeren. Dette lar deg unngå unødvendige handlinger, unødvendige tap og kostnader.
  5. Prøv å forbedre deg ved å stadig redusere unødvendige aktiviteter. Det er nødvendig å anvende og implementere det slanke produksjonssystemet mer enn én gang. Maksimal effekt vil bare være hvis søket etter tap og eliminering av dem utføres regelmessig og systematisk.

Disse fem prinsippene må man stole på når man implementerer et slankt produksjonssystem, og dette gjelder ethvert aktivitetsområde, fra design og prosjektledelse til selve produksjonen og ledelsen. Øke arbeidsproduktiviteten, finne og redusere tap, optimalisere produksjonen osv. Lean systemverktøy hjelper.

Lean Manufacturing Tools

Nedenfor vil vi se på hovedverktøyene for lean manufacturing:

  • Standardisert arbeid. De er en klar og maksimalt visualisert algoritme for å utføre et bestemt arbeid. Denne algoritmen inkluderer forskjellige standarder, for eksempel standarder for varigheten av en produksjonssyklus, standarder for rekkefølgen av handlinger i løpet av en syklus, standarder for mengden materialer for arbeid, etc.
  • SMED (Single Minute Exchange of Die). Dette er en spesiell teknologi for rask utstyrsbytte. For omstilling brukes som regel to kategorier av operasjoner. Den første er eksterne operasjoner, og de kan utføres uten å stoppe utstyret (dette inkluderer forberedelse av materialer og verktøy, etc.). Den andre er interne operasjoner, og for implementeringen må utstyret stoppes. Ideen med SMED er at maksimalt antall interne operasjoner overføres til eksterne. Dette oppnås gjennom organisatorisk og teknologisk innovasjon.
  • Trekk produksjon. En tilnærming til å organisere en produksjonsflyt som eliminerer tap knyttet til venting (til forrige arbeidsfase er fullført) og overproduksjon. Her "trekker" hver operasjon av den teknologiske prosessen, som det var, det nødvendige volumet av produkt fra forrige operasjon og overfører det deretter til den neste. Dette lar deg unngå både produktoverskudd og -mangel.
  • System for innsending og gjennomgang av forslag. Ifølge den kan enhver ansatt tilby sine ideer for å forbedre arbeidsprosessen. Alle ansatte er utstyrt med en klar mekanisme for å implementere sine forslag. Systemet inkluderer også metoder for å oppmuntre ansatte til å foreslå sine ideer.
  • Gjennombrudd til flyt-metoden. Brukes til å jevne ut og forbedre effektiviteten i produksjonsflyten. For dette formålet opprettes faste produksjonssykluser, hvor prinsippene for standardisert arbeid introduseres i hver.
  • TPM (Total Productive Maintenance). Totalt utstyrsvedlikeholdssystem. Når du bruker det, er driften av utstyret kombinert med dets konstante vedlikehold. Slik konstant overvåking og vedlikehold av utstyr i god stand sikres av kvalifiserte medarbeidere. TPM bidrar til å redusere tap knyttet til reparasjoner, nedetid og havarier og sikrer maksimal effektivitet gjennom hele livssyklusen til utstyret. En annen fordel er at vedlikeholdspersonalet har tid til å bruke på andre oppgaver.
  • 5S-systemet er en administrasjonsteknikk som lar deg organisere arbeidsområdet ditt effektivt. Følgende konsepter er skjult under forkortelsen:
    • o Systematisering (alle elementer er på et bestemt sted hvor det er lett tilgang)
    • o Opprettholde orden og renslighet
    • o Sortering (dokumentasjon og/eller gjenstander er plassert på arbeidsplassen basert på hvor ofte de brukes; dette inkluderer også eliminering av alt som ikke lenger er nødvendig)
    • o Standardisering (arbeidsplasser er organisert etter samme prinsipp)
    • o Forbedring (etablerte standarder og prinsipper forbedres stadig)

Andre slanke produksjonsverktøy inkluderer:

  • (tilnærming til bedriftsledelse basert på kontinuerlig kvalitetsforbedring)
  • "" (tilnærming til produksjonsstyring basert på forbrukernes etterspørsel)
  • Kanban (prosjektstyringssystem og system for håndtering av varer og materialer i og utenfor selskapet)
  • Andon (visuelt tilbakemeldingssystem i produksjon)
  • Kvalitetsstyringsverktøy (PDPC-diagram, prioritetsmatrise, nettverksdiagram, matrisediagram, trediagram, koblingsdiagram, affinitetsdiagram, etc.)
  • Kvalitetskontrollverktøy (kontrolldiagram, sjekkark, punktdiagram, Pareto-diagram, stratifisering, histogram, etc.)
  • Kvalitetsanalyse og designverktøy ("5 Whys"-metoden, "Quality House"-metoden, FMEA-analyse, etc.)

I samme avsnitt er det nødvendig å snakke separat om metoden som brukes for å modellere og forhindre feil i produksjonsprosesser og redusere tap knyttet til feil. Dette er Poka-yoke-metoden.

Poka-yoke-metoden er å finne årsakene til feil og utvikle teknologier og metoder for å eliminere muligheten for at de skal oppstå. Det er basert på ideen om at hvis det er umulig å gjøre arbeidet på noen annen måte enn den riktige, men selve arbeidet er utført, så gjøres det riktig, d.v.s. ingen feil.

Feil kan oppstå av ulike årsaker: uforsiktighet, uoppmerksomhet, misforståelser, menneskelig glemsel, etc. Med tanke på den menneskelige faktoren er alle disse feilene naturlige og uunngåelige, og for å finne en måte å forhindre dem på, bør de ses fra denne vinkelen.

Komponenter av Poka-yoke-metoden:

  • Forutsetningene for feilfri drift er opprettet
  • Feilfrie operasjonsmetoder blir introdusert
  • Feil som oppstår elimineres systematisk
  • Det tas forholdsregler
  • Enkle tekniske systemer blir introdusert som lar arbeidere unngå feil

Denne metoden brukes sammen med andre verktøy i lean manufacturing-systemet og sikrer at det ferdige produktet ikke har defekter og at produksjonsprosessen vil gå jevnt.

Alle disse verktøyene, når de brukes sammen, påvirker arbeidseffektiviteten, eliminerer tap av ulike typer, minimerer sannsynligheten for nødsituasjoner og bidrar til å skape en gunstig atmosfære på jobben. I tillegg lar felles bruk av disse verktøyene dem forsterke hverandre, og gjøre selve Lean-tilnærmingen mer fleksibel.

Alt dette er hovedårsaken til at mange organisasjoner i utlandet og i Russland introduserer et slankt produksjonssystem i sine aktiviteter. Og nå er det på tide å snakke om virkelige eksempler.

Lean effektivitet

I følge utviklerne av det slanke produksjonssystemet kan implementeringen ha en betydelig innvirkning på mange forretningsprosesser. Mer spesifikt:

  • Produksjonssyklustiden kan reduseres med 10-100 ganger
  • Hendelser av defekter kan reduseres med 5-50 ganger
  • Nedetiden kan reduseres med 5-20 ganger
  • Produktiviteten kan øke med 3-10 ganger
  • Lagerbeholdningen kan reduseres med 2-5 ganger
  • Leveranser av nye produkter til markedet kan akselereres med 2-5 ganger

I følge Expert mediehold begynte lean manufacturing å bli introdusert i Russland først i 2004. Og innen 2007 (på bare tre års praksis) viste systemet imponerende resultater. Og det er mer enn ett eksempel på dette:

  • Kostnadene ble redusert med 30 % innen oljeproduksjon, instrumentproduksjon og montering av bilkomponenter
  • Produksjonsplass innen instrumentproduksjon ble frigjort med 30 %
  • Pågående arbeid innen oljeproduksjon gikk ned med 50 %
  • Produksjonssyklusen innen instrumentproduksjon og luftfartsindustri ble redusert med 60 %
  • Effektiviteten til utstyr innen ikke-jernholdig metallurgi har økt med 45 %
  • Arbeidsressurser innen oljeproduksjon ble frigjort med 25 %
  • Omstillingstidene er redusert med 70 % i jern- og stålindustrien

I følge det samme mediet som holder "Expert", før 2017, førte praksisen med å bruke slank produksjon i Russland og i utlandet til følgende resultater:

  • Produksjonsplass i elektronikkindustrien har blitt frigjort med 25 %
  • Produksjonen i flyindustrien har akselerert 4 ganger
  • Produktiviteten økte med 35 % innen ikke-jernholdig metallurgi
  • Avfallet i farmasøytisk industri er redusert med 5 ganger
  • Produksjonen økte med 55 %, produksjonssyklusen ble redusert med 25 %, og varelageret i produksjonen av forbruksvarer ble redusert med 35 %.
  • Produksjonsplass i bilindustrien har blitt frigjort med 20 %

Når det gjelder russiske selskaper, brukes Lean-teknologier for tiden i deres arbeid av UC Rusal, LLC Expert Volga, EPO Signal, OJSC Khlebprom VSMPO-AVISMA, PJSC KamAZ, LLC Oriflame Cosmetics, LLC "TechnoNIKOL", PG "Group Gas", LLC "EuroChem" og dusinvis av andre største organisasjoner.

Men i det russiske markedet merker eksperter for tiden en mangel på fagfolk som er i stand til å optimalisere produksjonsprosesser gjennom implementering av et slankt produksjonssystem. (For øvrig vil de som mestrer Lean-tilnærmingen i dag trolig ha en stabil jobb, karrierevekst, utsikter og en trygg fremtid.)

konklusjoner

Lean manufacturing hjelper bedrifter, uten å ty til store investeringer og hovedsakelig bruke sine interne reserver, med å oppnå konkrete økninger i arbeidsproduktiviteten. Men Lean-systemet er en spesiell tilnærming til produksjon og alle dens komponenter, og tilbyr ikke bare å øke arbeidsproduktiviteten og gjøre produksjonen mer effektiv, men også å skape gunstige forhold for dannelsen av en bedriftskultur, der hver ansatt deltar i å oppnå selskapets suksess.

Når vi tenker bredere, er lean manufacturing-systemet et produksjonsparadigme for å implementere innovative metoder for bedriftsledelse, øke produksjonseffektiviteten, utvikle personell og eliminere alle typer avfall. Og i dag kan nesten alle selskaper distribuere et Lean-system på sin base.

I Russland begynte det magre produksjonssystemet å bli implementert først i 2004. Dens relative nyhet og nære forhold til andre elementer i japansk produksjonsstyringsfilosofi fører ofte til begrepsforvirring. I dag diskuterer innenlandske industrifolk og forretnaktivt slike systemer som Six Sigma, Five C, TQM (totalt kvalitetsstyringssystem), TPM (totalt produksjonsstøttesystem), JIT (just in time). Alt dette er elementer i et globalt styringssystem, som i Japan kalles kaizen (kontinuerlig forbedring). Andre forretningskonsepter som BSC (Balanced Scorecard), ABC (Process Based Accounting), BPR (Business Process Reengineering), Agile Manufacturing System, Synchronous Manufacturing System - bare variasjoner over samme tema.

Lean manufacturing i seg selv er faktisk en systematisk tilnærming for å optimalisere produksjonsprosessen ved å redusere kostnader og tap i ordets videste forstand. Det særegne ved mager teknologier (fra mager produksjon) er at implementeringen ikke krever store utgifter og nesten umiddelbart gir en reell effekt, som kan uttrykkes i konkrete besparelser i penger.

Du finner standardinstruksjoner, maler og algoritmer for å starte et LEAN-prosjekt ipraktisk veiledning for implementering av lean manufacturing .

De russiske foretakene som konsekvent implementerer ideene til japanske forretningsguruer, opplever allerede konkrete resultater (se tabell).

Bord. De gjennomsnittlige ytelsesindikatorene for Lean-teknologier har blitt verifisert av titusenvis av prosjekter implementert over hele verden

Typiske ytelsesindikatorer for implementerte lean-teknologier

Spesifikke eksempler på resultater i russisk praksis*

Industri

Reduser kostnadene med 30 %

Årlige besparelser på 11,5 millioner rubler - oppnådd på 2 uker

Oljeproduksjon

Sparer 52 millioner rubler på 6 måneder

Instrumentering

Sparer 65 millioner rubler på 1 uke

Montering av bilkomponenter

Frigjør produksjonsplass med 30 %

Frigjøring av 25 % av produksjonsarealet

Instrumentering

Reduser pågående arbeid med 50 %

Eliminering av brønnnedetid - tilleggsinntekt på 130 millioner rubler per år

Oljeproduksjon

Reduksjon av produksjonssyklus med 60 %

Redusert ledetid fra 16 måneder til 16 uker

Luftfartsindustrien

Reduserer produksjonssyklusen fra 9 til 1 dag

Instrumentering

Økt utstyrseffektivitet med 45 %

Økning i produktiviteten til 2 kt pressen med 35 %

Ikke-jernholdig metallurgi

Frigjøring av arbeidskraft med 25 %

Reduksjon av arbeidskostnader - over 1,3 millioner rubler per år

Oljeproduksjon

Reduser overgangstiden med 70 %

Reduserer overgangstiden for tre 500-tonns presser fra 4,5 til 1,5 timer (med 67 %)

Jernmetallurgi

* - firmanavn oppgis ikke

Kilde: "OrgProm".

Japansk mirakel

Konseptet "lean manufacturing" oppsto i Japan på 50-tallet av forrige århundre. Har en tendens til å nærme seg alt grunnleggende, innbyggere i Land of the Rising Sun har hevet ideen om kontinuerlig forbedring av produksjon og andre forretningsprosesser til lovens rangering. Det mest slående eksemplet på bruken av Lean er fenomenet Toyota-selskapet, som dusinvis av vitenskapelige artikler og tusenvis av publikasjoner er viet til. I den vanskeligste tiden for Japan etter andre verdenskrig, var det bare en streng og konsekvent overholdelse av veien for konstant forbedring som tillot Toyota ikke bare å overleve, men også å bli den andre bilprodusenten i verden etter General Motors (forresten, ledelsen av det japanske selskapet kunngjorde nylig sine planer for de neste 2-3 årene for å oppnå absolutt lederskap). Mange identifiserer til og med selskapets produksjonsteknologier med selve Lean-konseptet.

Utgangskonseptet for det slanke produksjonssystemet som helhet var en ny tilnærming til å analysere hele prosessen - fra kundens synspunkt. Det viste seg at i de fleste tilfeller tar det å skape den reelle verdien av et produkt for forbrukeren noen få prosent (eller til og med en brøkdel av en prosent) av den totale produksjonssyklusen. Alt annet, fra Lins synspunkt, er et tap. Tomgangsutstyr, dets utidige vedlikehold, noe som fører til en økning i prosentandelen av defekter, dårlig gjennomtenkt organisering av arbeidsområdet og produksjonskjeden, arbeid "på lageret", analfabet logistikk - alt dette gir ikke verdi til produktet, og derfor skader det. Lean manufacturing filosofien snakker om behovet for å identifisere kunden nøyaktig, studere ham nøye, identifisere hans behov og modernisere hele produksjonsprosessen i samsvar med disse behovene.

I vårt land har noen elementer av moderne produksjonsstyringssystemer vært i kraft i lang tid. For eksempel kan rasjonalisering og sosial konkurranse sees på som den sovjetiske analogen til slike integrerte komponenter i mager produksjon som kontinuerlig forbedring av produksjonsprosesser og prinsippet om horisontal kommunikasjon (når toppledelsen kommuniserer direkte med arbeidere og ikke neglisjerer ideene deres om mulige forbedringer ). En annen ting er at det japanske systemet hever disse tingene til rangering av lov, og ikke frivillige, men dessverre sjeldne initiativ fra individuelle ansatte.

Industripionerer

Blant de russiske bedriftene som var de første som implementerte lean manufacturing, er hovedsakelig store industribedrifter. Denne listen inkluderer KamAZ, GAZ Group, VSMPO-AVISMA, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, etc. Dessverre er oftest grunnen til å begynne å jobbe med konsulenter problemene som bedrifter opplever. Først når lønnsomheten faller, kundene uttrykker misnøye, nivået av defekter øker, begynner innenlandske industrifolk å se etter måter å forbedre produksjonen på. Den gode nyheten er at etter å ha mottatt den første effekten, stopper de ikke der, og innser at bare konstant overholdelse av prinsippene til det nye systemet vil føre til maksimal effekt.

For eksempel begynte Ural-bilfabrikken (Miass), en del av GAZ-gruppen, å implementere Lean etter krisen i 2003, da selskapets salgsvolum falt med nesten halvparten på to år. Som generaldirektøren for anlegget, Viktor Korman, fortalte Expert Volga magazine, påvirket bruken av slanke produksjonsteknologier umiddelbart alle indikatorer. Spesielt beløper kostnadsbesparelser seg til 300−400 millioner rubler årlig. Nå fortsetter selskapet å jobbe med implementering av lean-teknologier, og flere og flere ansatte blir inkludert i det. Dette oppfyller et annet krav til systemet - deltakelsen i denne prosessen av alle teammedlemmer, fra daglig leder til lokaler som renholder.

KamAZ-bilfabrikken har fulgt prinsipper for mager produksjon siden 2005. Enda tidligere begynte KamAZ-Metalluriya og KamAZ-Diesel å gjøre dette i gruppen. Nå utføres arbeidet i ulike divisjoner og selskaper i konsernet. Ledere som har gjennomgått spesialopplæring, som i fjor forsvarte over 50 prosjekter for å forbedre den teknologiske syklusen, vil nå trene sine underordnede og involvere dem i arbeidet. Det er allerede konkrete resultater. For eksempel, i formbutikken til KamAZ-instrumentspetsmash OJSC, ble ni unødvendige maskiner identifisert og ble kvitt dem, noe som reduserte antallet uplanlagte utstyrsstans med nesten tre ganger.

Etter ordre fra KamAZ administrerende direktør Vasil Kayumov, arbeides det med å optimalisere bruken av land på bedriftens balanse (totalt 1900 hektar). Den ubrukte plassen blir nå ryddet og skal leies ut eller selges, noe som gir fortjeneste i stedet for vedlikeholdskostnader.

EPO Signal (Saratov-regionen) produserer enheter for romfartsindustrien og utstyr for gassindustrien. Et av hovedproblemene var et aktuelt tema for nesten alle virksomheter i det tidligere forsvarskomplekset - utstyrets tilstand. Ved hjelp av outsourcede lean-teknologispesialister kunne selskapets ansatte i løpet av få dager identifisere mangler og funksjonsfeil ved utstyret og utvikle et program for å holde utstyrsflåten i effektiv stand. Hemmeligheten er enkel: dette arbeidet bør ikke bare utføres av reparasjonsteam, men også av maskinoperatører som kjenner funksjonene og problemene til en bestemt maskin bedre enn noen andre.

Passer for alle

Ikke bare industrigiganter, men også enhver bedrift, uavhengig av størrelsen på eiendeler og aktivitetsfelt, kan og bør følge konseptet med slank produksjon, sier Alexey Baranov, direktør for OrgProm-senteret (Ekaterinburg). Senteret hans i dag er en av de ledende leverandørene av lean-teknologier i Russland. "OrgProm" organiserte det første lean-forumet i 2006, som ble deltatt av representanter for innenlandske selskaper som implementerte lean-produksjonsmetoder og utenlandske gjester - spesialister i lean-teknologier. Over 300 russiske bedrifter deltok i forumet, som allerede tilpasser virksomheten sin til Kaizen-filosofien. «I løpet av de siste to årene har antallet selskaper som mestrer lean-teknologier i Russland økt med en størrelsesorden. En slik raskt voksende interesse indikerer at slank produksjon i dag er den mest effektive, når det gjelder pris-resultat-tid-forhold, utviklingsmetode og vekst for både en enkelt bedrift og den russiske økonomien som helhet», understreker Mr. Baranov.

Tilnærmingen, ny for Russland, gjelder ikke bare for den industrielle transportøren. Ethvert aspekt av en moderne virksomhet kan optimaliseres og gjøres så lønnsomt som mulig. For eksempel reduserer dokumentflytoptimalisering noen ganger ordregjennomføringstiden med to til tre ganger - mer enn det som vanligvis kan oppnås fra selve produksjonsprosessen, brakt i samsvar med prinsippene for Lean. Når det gjelder bransjetilknytningen til selskaper som er tilhengere av lean manufacturing, er de veldig forskjellige. For eksempel gruppen av selskaper PF DSK (Tolyatti og Dimitrovgrad), anleggene til OJSC KamAZ (Naberezhnye Chelny), MHC Eurokhim (Moskva), Versivo-foreningen (Samara og Bryansk-regionen), Uralsvyazinform (Ekaterinburg) og dusinvis andre.

Tro og overbevis andre

De som allerede har "trodd" på slank produksjon, tror at før eller siden vil alle russiske bedrifter komme til det. Det er for attraktivt for anleggseieren å redusere kostnadene betydelig og øke effektiviteten med et minimum av investeringer. Selvfølgelig vil ingen være i stand til å bli et like vellykket selskap som Toyota over natten (det japanske selskapet, med hjelp av kaizen, har nådd toppen av suksess i 50 år), men konstant arbeid med å forbedre virksomheten vil sikkert gi resultater resultater.

Hovedbetingelsen (og hovedvanskeligheten) for effektiv bruk av slanke teknologier er grunnlaget for selve Kaizen-filosofien - teamarbeid. Ifølge eksperter kan suksess med å utvikle systemets prinsipper bare oppnås hvis alle ansatte i bedriften blir veiledet av dem. Det er to utfordringer her: å overbevise ansatte om at implementering av lean manufacturing er fordelaktig for hver av dem, og å håndtere motstand mot det nye. Faktisk blir innovasjoner ofte oppfattet med skepsis ("Ja, jeg har jobbet med denne maskinen i 30 år, hva mener du med ''vi trenger å øke effektiviteten'"?) eller med forsiktighet ("redusere tap og uproduktive elementer av prosessen” er en reduksjon i bemanning?!”). Derfor kreves det konstant "pedagogisk" arbeid fra ledere og samarbeid med arbeidere på alle nivåer. Det er interessant at allerede i begrepet lean production er det også muligheter for å løse problemer i personalpolitikken. For eksempel kan overtallige ansatte videreutvikle eller bruke sparte ressurser til å utvikle en ny bransje. Bemanningsreduksjon, hvis det er uunngåelig, kan gjennomføres gradvis, rett og slett uten å rekruttere ytterligere personell for å fylle en stilling som er fraflyttet på grunn av naturlige årsaker (pensjonering, jobbbytte osv.).

Ifølge Alexey Baranov fra OrgProm, i en eller annen grad, prøver nå alle russiske bedrifter og selskaper å optimalisere produksjonen og forretningsprosessene sine. Markedet har nådd utviklingsstadiet når det ikke lenger er kunden som betaler for hvert "ekstra" trinn, men produsenten. Følgelig vil tapseliminerings- og kostnadsreduksjonsprogrammer få fart mer og raskere. Spørsmålet er bare hvor systematisk og kompetent vi kan bygge dette arbeidet.